Una Visión, Una Opinión... de GoldmanConsultores

DNC Y PERSONALIDAD ¿DEBEMOS CAPACITARLOS A TODOS?

2011-12-26T19:29:00.000-03:00

Al realizar una Detecciónde Necesidades de Capacitación (DNC) debemos determinar las brechas decompetencia de una persona respecto de sus funciones y puesto de trabajo. Sin embargo,debemos ser cuidadosos de la metodología con que se pretende cerrar esa brecha,o considerando la práctica actual: a quienes se envía a capacitar…

Un reciente dato, queaparece como resultado de una tesina realizada en un Hospital de Santiago deChile, 2011, y en el que tuve el honor de participar como asesor especialista, indicaque debemosconsiderar la estructura de personalidad de los participantes como una variablerelevante a la hora de diseñar actividades de capacitación, ya que incide en laimplementación exitosa de las actividades prácticas y en la transferencia alpuesto de trabajo.

El estudio midió el impactode proyectos que se han implementado el Hospital durante los últimos tres años.Estos proyectos también son tesinas de un diplomado pagado por el hospital parafuncionarios que cumplen rol de jefatura.

Se les consultó a lospropios integrantes de cada equipo que desarrolló el proyecto acerca del nivelde implementación del proyecto (medido en %, con rubrica y solicitud deevidencia), así también a sus jefaturas (Patrocinantes). También se consultópor las razones del nivel de implementación en aquellos casos donde losporcentajes fueron menores al 75%.

Se dividió el grupo de 15proyectos (tesinas) en dos categorías, ALTO impacto y BAJO impacto, definidocomo el porcentaje percibido y evidenciado de avance e implementación delmismo, promediado entre las opiniones de los participantes del equipo y lasjefaturas.

A todos los profesionalesque implementaron los proyectos, se les aplicó el test D.I.S.C. para verificar siexisten diferencias en la estructura de personalidad entre ambos grupos (ALTO impactoy BAJO impacto), dato que podría estar influenciando el resultado de laimplementación.

En general, los resultadosindican que las personas que integran equipos de ALTO impacto, tienden a ser másperfeccionistas, metódicos, analíticos y sensatos, mientras que los equiposBAJOS, en tienden a la inactividad, serenos, relajados, predecibles y conformes.

Sometidos a estrés, losintegrantes de equipos con ALTO impacto tienden a ser más predecibles, trabajan enequipo y son más pacientes. Además se vuelven más perseverantes, presumidos,sensatos y analíticos, mientras que en mismas circunstancias los miembros deequipos con BAJO impacto se vuelven más exigentes, extrovertidos ydescontentos, así como también inseguros y dependientes.

Con este estudio se pudoconcluir que si bien pueden existir variables que inciden en el resultado deestas implementaciones, es claro que la estructura de personalidadjuega un papel relevante en éxito de la implementación de proyectos en elcontexto laboral, lo que podría extrapolarse a la transferencia de losaprendizajes al puesto de trabajo.

Lo anterior explicaría,entre otras variables por supuesto, parte del “porqué” del bajo impacto de loscursos de capacitación o proyectos en las organizaciones, sobretodo aquellosque requieren de la motivación y compromiso de las personas para su implementaciónexitosa.

Además, los costos de uncursos o diplomados que no generan los resultados esperados son tremendos,llegando, según los resultados de esta tesina, a considerar pérdidas estimadasdel 40% de la inversión realizada en los tres años.

Esta conclusión supone,entre otros, el desafío de caracterizar a los participantes de los programas decapacitación, en cuanto a ciertas variables psicológicas (personalidad,aprendizaje, autoestima u otros) para poder implementar la metodología adecuadaal caso. Respondiendo la pregunta del titulo, SI debemos capacitarlos a todos,pero NO de la misma forma.

Santiago de Chile, Diciembre 2011.

LAS CONDUCTAS DE RIESGO Y EL VALOR DE LA VIDA.

2011-11-05T23:30:00.000-03:00

Muchas veces hemos escuchadofrases como las siguientes: “si no usa los EPP, es porque no valora su vida” o“no respeta su vida al conducir a mayores velocidades que la permitida”.

Existe cierta relación entre algunas conductas con valorespersonales, por lo cual uno podría deducir que si se realizan X conductas,entonces la persona tiene Y valores. Esto es cierto yerróneo. Efectivamente el tener como valor la “seguridad” nos llevará a tenerconductas de precaución. Si la persona valora la honestidad, entonces nomentirá; si valora la “responsabilidad” entonces no fallará en el trabajo, yasí sucesivamente. Por esto, el argumento, hasta ahí, es válido.

De acuerdo a lo anterior, siuna persona realiza una conducta que es contraria a estos valores, entoncespodríamos deducir que no los tiene, o no son prioridad. Y es en esterazonamiento donde está el error: inducir a partir de conductas específicasvalores que son globales.

Parece razonable que si lapersona realiza conductas de riesgo, entonces no valora la “seguridad”, aúncuando debemos coincidir en que las conductas de riesgo, o cualquier otro tipode conductas, son el reflejo de no sólo un valor, sino varios valores que se“reordenan” en nuestra mente cada vez que nos enfrentamos a una situación nuevay/o a tomar una decisión en el trabajo o en nuestra vida diaria (sumemos a estolas variables de madurez, locus de control, desarrollo moral, vulnerabilidad ala presión social, exigencias del entorno, entre otros).

A modo de ejemplo, elrealizar trabajos en equipos en movimiento (correas transportadoras) con losconsiguientes riesgos de atrapamiento, etc. El trabajador no esta considerandoel poco valor de su vida, sino mas bien lo importante que es la producción,seguir las instrucciones de las jefaturas, de hacer rápidamente las tareastediosas, entre otros, por lo que el “valor de la vida” no esta en juego, sinootros más concretos y atingentes a la situación.

Es más, uno podríahipotetizar que las personas realizan estos actos imprudentes, justamenteporque valoran la vida fuera del trabajo, la admiración de pares y jefaturas,la recompensa en dinero, entre otros. Valora por ende su vida y por lo mismorealiza acciones que son cómodas, placenteras y eficientes en el trabajo,aunque estas sean de riesgo.

Por ende, si vemos a untrabajador realizar estos actos, no estarían buscando malograr su vida, sino más bien, conseguirotros beneficios relacionados directamente con un desempeño fuera de estándar,como por ejemplo, vivir con adrenalina, ahorrar tiempo, trabajar con mayorcomodidad, demostrar “algo” a sus pares y/o amigos, etc.

Si efectivamente una personarealizara actos imprudentes porque “no respeta su vida”, entonces estas (personas)estarían orientadas a conseguir el daño como fin y tendríamos probablemente uncuadro, por lo bajo, depresivo, quizás con tendencia a la automutilación osuicida.

En resumen, las conductas deriesgo obedecen a una decisión del trabajador respecto de cómo poder realizarsu trabajo con los menores inconvenientes y los mayores beneficios posibles, decisiónque se toma a veces con una cantidad de recursos cognitivos limitados oparticulares y en un contexto que muchas veces carece de estructura normativa ycontrol.

Esta reflexión planteaentonces el desafío de cómo modificar la relación de costo/beneficio percibidopor el trabajador respecto de la conducta de riesgo cuando los costos son bajos(accidentes “casi” no ocurre, supervisión no es permanente, sensación deconsecuencias bajas, etc.) y los beneficios altos (reforzadores como lacomodidad, rapidez, adrenalina, apoyo social, otros.)

Si el costo es bajo y elbeneficio alto de una conducta, esta se mantendrá en el tiempo. La intervencióndebe estar enfocada a generar un desequilibrio, aumentando la percepción decosto y disminuyendo o relativizando los beneficios de la conducta de riesgo,sin tomar como argumento todo aquello que se contradice con los aprendizajes yexperiencia del trabajador, como por ejemplo indicar que el uso de EPP escómodo cuando el trabajador considera en su experiencia lo contrario o que sise transita por una zona no permitida se accidentará, cuando esto no haocurrido.

El control conductual debeaplicarse a las conductas que producirían el accidente, y no cuando esteocurra. Se desequilibra la relación C/B cuando se controla permanentemente elcomportamiento diario, se “castigan” las conductas fuera de norma y se implantadisciplina laboral. Además, cuando se premian las conductas ajustadas aestándar y se reconocen los esfuerzos por tener un comportamiento seguro.

EL SENTIDO DE LAS OBSERVACIONES CONDUCTUALES EN PREVENCIÓN

2011-10-15T11:00:00.002-03:00

Una de las intervencionesque las empresas han implementado en prevención de accidentes son lasobservaciones conductuales. Estas acciones preventivas tienen distintos nombresdependiendo de la organización que las implementa, ya sea PBC, SSBC, etc. etc.Sin embargo, y en líneas generales consisten en lo mismo: realizarobservaciones en terreno del trabajo diario y realizar retroalimentación “insitu” y propuestas de mejora ante los datos estadísticos recogidos respecto delas conductas de riesgo más recurrentes.

Cuando son bienimplementadas, los resultados son sorprendentes. Vemos una disminuciónprogresiva de las conductas de riesgo de la empresa en el tiempo y por ende, delos accidentes. Esto tiene sentido dado que las conductas de riesgo (o fuera deestándar) aumentan la probabilidad de que el o la trabajador/a sufra unaccidente por alejarse de la forma de proceder que ha sido diseñada para talefecto (como dato, existen mas accidentes en personas nuevas en la empresa y entareas sin procedimiento, posiblemente ambos relacionados, hipotéticamentehablando, con el periodo adaptativo a la tarea que tiene cierto grado deimprovisación y ajuste).

Otro resultado de las observaciones,es el grado de compromiso de los trabajadores con la seguridad: la formación deequipos líderes, el entrenamiento de monitores y observadores y la observaciónentre pares fomenta la participación y la integración a la prevención.

Además, cuando seimplementan medidas correctivas o de fortalecimiento organizacional, basado endatos reales, se logra mayor eficacia con el resultado y mayor eficiencia en eluso de los recursos, involucrando y convenciendo hasta a los más reacios aimplementar cambios en las empresas, a quienes “les gusta ver que lasinversiones se hagan de manera seria y responsable”.

Con todo, también existenalgunas malas prácticas en la observación conductual que impiden lograr estosresultados. Entre ellos:

Equipo líder no constituidoapropiadamente, desmotivación entre sus integrantes, pérdida del sentido omotivación en la tarea a realizar.
Incorrecta identificación deconductas críticas para realizar la observación en terreno, confundir“conducta” con “condición”, identificar conductas no críticas, etc.
Interpretar la conducta y nodescribir la conducta del trabajador, atribuyendo “causas” de las cuales noestamos seguros o que no son del todo ciertas.
Observaciones encubiertaspara “pillar, hacer caer o descubrir in fraganti” al trabajador, lo queclaramente genera desconfianza entre los trabajadores e incredulidad frente alas intenciones del proyecto.
Observaciones realizadas“para cumplir” con la exigencia.
Datos falseados para “noperjudicar” a los colegas trabajadores.
Falta de retroalimentación oincorrecto proceder en la devolución de la información, por ejemplo, dando másénfasis a los aspectos negativos que a los positivos, o no buscando solucionessino culpables.
Manejo inadecuado de losdatos en el procedimiento estadístico, por ejemplo el ingreso parcial o erróneode los datos, pérdida de información, otros.
No informar acerca de losavances del proyecto o definitivamente no implementar soluciones a losproblemas detectados.

Estas prácticas dejanentrever que los distintos actores de la organización no han encontrado elverdadero sentido que tienen estas intervenciones. Algunos supervisores suelencomentar que “les significa mayor trabajo”, unos cuentos trabajadores creen que es una persecución, que los van adespedir, incluso algunos gerentes consideran que es una pérdida de tiempo ydinero.

El problema pasa muchasveces por ver las actividades de un proceso como el fin en si mismo. Algosimilar ocurre con la implementación ISO en algunas empresas, ya que las personasse concentran más en contar con los documentos como fin ultimo, más que lograrmejorar y facilitar los procesos a través de estos. En prevención no se puedeconsiderar como la finalidad de la observación el contar con la estadística olas observaciones realizadas.

El verdadero fin de estosproyectos es lograr disminuir la probabilidad de que ocurran accidentes porconductas de riesgo y así mejorar la calidad de vida laboral de lostrabajadores. Si esto no se entiende, probablemente pasará mucho tiempo antesque las personas vean el bosque, ya que los árboles les tapan la vista…

BRIGADAS DE EMERGENCIA, BRIGADAS DE EXCELENCIA.

2011-10-02T19:23:00.000-03:00

En varias oportunidades hecolaborado en el desarrollo de equipos que se entrenan para actuar ensituaciones de emergencia, y en consecuencia de las conversaciones y aportes delos propios participantes, destacaré algunos aspectos claves que llevan aléxito a estos equipos, como por ejemplo las brigadas, al interior de lasorganizaciones.

No quiero ahondar en lascompetencias “duras” de las brigadas, tales como los primeros auxilios, elrescate en altura, manejo de incendios, entre otros, pero sin en aquellas habilidades“blandas” que muchas veces son difíciles de evaluar e identificar en laspersonas y que pueden comprometer el funcionamiento del equipo.

Estos aspectos son:

Competencias relacionadas con la actuación en emergencia: el primer grupo decompetencias están directamente relacionadas con la capacidad de las personaspara soportar la presión de una situación límite o una emergencia. No solamenterespecto de la capacidad física, sino principalmente la actitud mental opsicológica para pertenecer a una brigada. Entre estos se encuentran:

Capacidad para actuar en situaciones bajo presión, tal comoestar alerta, reflejos, claridad en el proceder, otros.
Ser capaz de tomar decisiones durante las emergencias.
Tener claridad de las prioridades durante una emergencia
Evaluar el propio estado de salud físico y mental duranteuna emergencia.

Habilidades relacionadas con la integración de equipos: este grupo es relevante encuanto permite contar con personas dispuestas a trabajar junto a otras, demanera coordinada y eficiente. En este sentido, se espera de los/astrabajadores/as:

Ajustar su comportamiento a los procedimientos establecidosde actuación en emergencia.
Conocer y comprender el rol que le corresponde al interiordel equipo.
Acatar instrucciones de superiores directos de los equiposde actuación en emergencias.
Asumir o entregar el mando cuando corresponda.
Esforzarse por hacer un trabajo bien hecho, con la energíasuficiente que permita lograr los objetivos y superar los obstáculos.

Actitud de entrega y servicio: consiste en la predisposición delas personas para actuar desinteresadamente en esta noble misión dentro de lasempresas. Consiste en querer servir a los demás, ser parte de un grupo detrabajadores “de elite” capacitados y entrenados para afrontar emergencias ymuchas veces salvar vidas.

Estar convencidos que las personas son lo mas importante deuna empresa.
Creer que “vale la pena” el esfuerzo asociado a ser brigadista.
Participar con entusiasmo y coraje en las tareasencomendadas, animando al resto del equipo para que no desfallezca.
Estar dispuestos a entrenarse y capacitarse permanentementeen los temas requeridos.

Actitud preventiva al interior del equipo como con el restode la organización: los brigadistas no deben considerarse como tales únicamente cuandoexiste una emergencia. Esto implica ser personas cuya conducta sea reflejo deun proceder seguro y ajustado a normas, así también como promotores deconductas seguras en sus compañeros de labores. Se destacan entre otrasconductas las siguientes:

Actuar de manera segura ajustado a procedimientos detrabajo.
Corregir el desempeño inseguro de compañeros de trabajo.
Aportar ideas para un trabajo cada vez más seguro.
Identificar al interior de la empresa aquellas condicionessubestándar que favorezcan la ocurrencia de posibles emergencias.

Estos aspectos, entre otros,contribuyen a desarrollar brigadas cada vez más “profesionales” al interior delas empresas. El paso siguiente es que estas últimas (empresas) sepan atraer yreconocer los esfuerzos de los/as trabajadores que las constituyen.

¿CUALES SON LOS PASOS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES? MODELO “NAD” COMO UNA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

2011-08-26T01:52:00.001-03:00

La motivación es clave para la producción, calidad y seguridad. Un trabajo “bien hecho” supone una persona que tiene una predisposición (actitud) positiva y una orientación clara de cumplir con las demanda del negocio en los términos antes mencionados.

Por otro lado, las predisposiciones negativas tienen consecuencias igualmente negativas: baja producción, mayor número de errores y mayor probabilidad de sufrir un accidente.

Parece obvio que la clave se encuentra en “cambiar” el enfoque de la predisposición del trabajador, sobretodo hoy, cuando estamos poniendo énfasis en acciones concretas y sistemáticas para abordar la prevención desde el comportamiento.

Una “motivación” apropiada (o adecuada) debiera entenderse entonces como una “predisposición a conseguir un resultado, en este caso laboral, ajustado a estándares, por las consecuencias y beneficios de realizarlo de esa forma y no de otra” algo así como el impulso personal que nos mueve a cumplir “como corresponde”.

Motivación y actitud van de la mano. Son conceptos que resultan estar vinculados en los análisis del comportamiento humano en las organizaciones, y por lo mismo debiéramos trabajar el desarrollo de una cultura segura o preventiva, bajo el cambio actitudinal y el logro de motivaciones “apropiadas”.

Lo anterior nos indica entonces que una intervención en la motivación de los trabajadores permitiría un cambio de impacto permanente, al estar vinculado con las actitudes de cada uno de nosotros. Así, lograríamos asentar un comportamiento esperado en la medida que los trabajadores le encuentran sentido al trabajo y sienten que pertenecen a una organización que los escucha y recompensa su esfuerzo.

Intervenir la motivación no consiste únicamente en repartir bonos, compartir almuerzos o cenas de camaradería, entregar reconocimientos u otros similares. ¿Bastará con un reconocimiento social cuando tenemos sueldos bajo mercado? ¿Tiene sentido un diploma o galvano cuando la relación con la jefatura no es buena? ¿Será suficiente una cena de camaradería cuando las condiciones de trabajo no son las apropiadas? ¿Un apretón de manos del gerente es válido cuando tenemos inequidad interna en los sueldos?...

Claramente, estas interrogantes plantean que no es suficiente contar con estímulos “motivadores” de un nivel, por así decirlo “superior”, cuando tenemos falencias en aspectos “básicos” en la convivencia laboral.

Por esta razón mencionada, y asumiendo que existen niveles en los que podemos clasificar a los estímulos “motivadores”, es que una propuesta de cómo intervenir la motivación de los trabajadores considera tres instancias de diagnóstico y acción que resumen en el modelo NAD (Goldman, K. 2011), sigla de “Nivelar”, “Apoyar” y “Desarrollar”.

PRIMER PASO: NIVELAR

En esta primera instancia se requiere abordar elementos del entorno inmediato del trabajador para poder llevarlos a un estándar “mínimo” que le permita desarrollar sus funciones de manera “normal”. Esto supone un análisis del entorno de trabajo y una modificación de aspectos físicos (del ambiente de trabajo, herramientas, equipos, horarios, turnos, etc.), contractuales y de relaciones humanas. Además, debemos asegurar o tender hacia la equidad interna en compensaciones, claridad de los roles, transparencia en la evaluación y calificación del desempeño, reestablecimiento de las confianzas muchas veces perdidas, entre otros. Se debe tener presente la normativa relacionada en esta materia. Con este primer paso, quizás no motivemos del todo a las personas, pero evitaremos que se desmotiven a causa de condiciones.

SEGUNDO PASO: APOYAR

Una vez que la empresa u organización ha “Nivelado” las condiciones de trabajo, el plan de intervención en motivación ha de precisar cuales son las necesidades de sus trabajadores de acuerdo a ciertas características personales o de su núcleo familiar, hábitos de consumo, endeudamiento, otros, para brindarles el apoyo necesario que disminuya la preocupación o enfoque inapropiado de su atención. El apoyo puede ir desde canastas familiares, capacitación específica, créditos blandos, becas para el/la trabajador/a o sus hijos/as, hasta otros. en este segundo paso, la motivación permite mantener los beneficios alcanzados.

TERCER PASO: DESARROLLAR

Una vez que la empresa ha desplegado esfuerzos para nivelar y apoyar, es hora de permitir que los trabajadores se desarrollen en la organización o a través de ella. El desarrollo profesional puede darse a través de capacitación o formación específica, desarrollo de carrera laboral, proyectos interdisciplinarios, fondos concursables, pasantías dentro o fuera de la empresa, entre otros. El desarrollo personal puede abarcarse desde la incorporación de talleres artísticos, formación de agrupaciones informales (clubes deportivos, grupos de estudio, comité de festejos) entre otros. En este paso, la motivación aparece como una actitud de agradecimiento y predisposición positiva al trabajo como retribución.

El modelo NAD requiere de una serie de acciones previas orientadas a pesquisar y precisar las condiciones mínimas (Nivelar), las necesidades de los trabajadores (Apoyar) y conocer sus deseos (Desarrollar). Además requiere de un trabajo sistémico y conciente de todos los niveles de la organización, sobretodo de las jefaturas directas debido a los estímulos motivadores derivados de la relación interpersonal.

Santiago de Chile, Agosto 2011.

COMO AUMENTAR LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES. UNA REVISIÓN DESDE ALGUNAS TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

2011-06-06T01:28:00.000-04:00

Resumen

La motivación, si bien es un proceso interno, se ve fuertemente influenciada por las características del entorno, ya que este determina en parte las decisiones de acción de cada individuo. Dado esto es que las empresas pueden realizar diversas acciones para aumentar el rendimiento de sus trabajadores, propiciando condiciones óptimas para que cada uno de ellos evalúe a conveniencia los esfuerzos a realizar en función de los beneficios a obtener.

Palabras clave: motivación, producción, desempeño, equidad, gestión, objetivos, metodología, conductas.

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Si bien considero la motivación como un proceso interno de cada uno de nosotros, esta se desencadena en función de la evaluación que hacemos de las variables o estímulos del entorno, considerando nuestros propios intereses y expectativas ante los mismos. Por ende, estar “motivados” es el resultado de la interacción del individuo en un entorno determinado, particular y específico en tiempo y contexto.

En este sentido, es lógico pensar que la motivación tiene un fuerte componente externo, aun cuando no debemos dejar de lado la capacidad de las personas de automotivarse. En los siguientes párrafos analizaré el como, considerando los aportes de las distintas teorías de la motivación, las empresas pueden abordar el tema y aumentar esta variable que incide favorablemente en el esfuerzo y desempeño entregado por los trabajadores en sus puestos de trabajo.

Consideremos pues, en primer lugar, que el trabajo como un ámbito de la relación humana, no solo consiste en un intercambio de servicios por remuneración, sino que también es fuente de satisfacción profesional y personal. Tanto Maslow como Herzberg nos ofrecen teorías bastante argumentadas al respecto, aun cuando la teoría de los “dos factores” (Herzberg), permite dilucidar típicos problemas organizacionales relacionados al tema.

Respecto de lo anterior, muchas empresas generan sofisticados sistemas de compensaciones no monetarias como parte del plan de incentivos (motivacionales), aun cuando no han sido capaces de resolver aspectos básicos de la relación contractual, los salarios, las condiciones de trabajo, la estabilidad laboral, entre otros, lo que genera frustración a los directivos ya que los niveles de rendimiento suelen no aumentar. Es evidente que si bien se generan instancias de “motivación”, no se consideran situaciones que son mínimas y que debieran existir por el solo hecho de generarse la relación contractual, me refiero a los mencionados anteriormente y que están relacionados con aquellos “factores higiénicos”, que al no estar presentes, generan gran insatisfacción, pero que al estar presentes, sólo generan “ninguna insatisfacción”.

Sólo cuando estos factores higiénicos estén resueltos, las empresas podrán motivar a sus trabajadores con acciones de reconocimiento, estatus, realización, entre otros. En otras palabras, la motivación se logra cuando las empresas ven a sus trabajadores como personas que, independiente del hecho que son “trabajadores”, especialistas en un área o dedicados a una tarea o disciplina, requieren de consideraciones del ámbito humano.

Por otro lado, existe un factor subjetivo interesante de analizar. Los trabajadores seleccionan aquellos comportamientos que consideran les permiten obtener resultados esperados, que generalmente están asociados a ciertos objetivos individuales. El rendimiento, por ende, se relaciona con la percepción de alcance real de las metas y de la satisfacción de las expectativas. Según Vroom, estos argumentos son situacionales, por la subjetividad propia de las expectativas y las metas individuales.

Relacionado a lo anterior, la motivación aumentará si los trabajadores perciben que su esfuerzo esta directamente relacionado con el cumplimiento de los objetivos individuales. Si la recompensa es igual a distinto nivel de rendimiento, esforzarse será inútil, ya que no trae aparejado mayores beneficios y por ende el desempeño disminuirá. Esto podría explicar, entre otros argumentos, la exitosa implementación de sistemas de remuneración variable entre las empresas modernas.

Adicionalmente, los trabajadores valorarán todas aquellas acciones que implemente la empresa siempre que se vinculen directamente con el aumentar las competencias que se relacionan con el rendimiento personal y grupal. En este sentido, la pertinencia de la capacitación, por ejemplo, es motivacional, ya que permite aumentar la producción y por ende los ingresos.

La motivación de los trabajadores aumentará, también, cuando su entorno laboral le permita satisfacer necesidades de Poder, Afiliación y/o Logro. Los esfuerzos para motivar deben ser coherentes con estos perfiles.

Muchas personas sienten plena satisfacción al sentirse con las atribuciones de tomar decisiones, dirigir proyectos, personas, en definitiva estar al mando. Este perfil de trabajador suele estar cómodo en posiciones de jefatura, dirección o como trabajadores independientes dueños de sus propios negocios. Identificar este tipo de perfil permite fortalecer los sistemas de desarrollo de carrera laboral que consideran la movilidad ascendente.

Otro tipo de trabajadores se esfuerza por ser parte de algo, sentirse valorado por un grupo específico o estar vinculado a una empresa (marca) en particular. El orgullo de pertenecer es un gran motivador que aumenta el rendimiento para “ingresar” al sistema y que mantiene ese rendimiento cuando se es parte de él. En este caso, las empresas tienen la responsabilidad de potenciar su posición en el mercado y asociar su nombre a ciertos aspectos valorados por las personas que en ella trabajan. También es necesario que exista un plan comunicacional interno que confirme la posición y prestigio de la empresa entre sus empleados.

Los trabajadores con necesidad de logro aumentan su rendimiento cuando las empresas valoran y recompensan los aportes individuales y/o grupales y cuando generan puestos de trabajo con metas atractivas y desafiantes. El rediseño de los puestos de trabajo, la formación de equipos de alto desempeño, el centrarse en competencias laborales, entre otros pueden ser estrategias viables para motivar a este tipo de trabajadores.

Es claro que dadas las diferencias entre estos tres tipos de trabajadores, se requiere de un proceso de identificación de las necesidades y clasificación para diseñar los mecanismos apropiados de motivación, ya que ascender a quien tenga una necesidad de afiliación, o de exigir metas mas complejas a quienes sienten necesidad de afiliación, aumentará la insatisfacción laboral y disminuirá el rendimiento de dichos trabajadores.

Por otra parte y curiosamente, existen evidencias acerca del poder del dinero como factor motivacional que permite aumentar el desempeño, el compañerismo y la dedicación a la organización (Lawler, 1975, citado por Chiavenato, 2000). Para lograr eficientemente esta relación, los trabajadores deben percibir que existe directa relación entre tarea, esfuerzo, remuneración y tiempo en recibirlo para asociar el rendimiento al dinero.

Sin embargo, nos encontramos con un gran obstáculo: las evaluaciones de desempeño. En general y obviando las excepciones, estas evaluaciones no se construyen en función de indicadores específicos por cargo, sino más bien por factores generales y con un alto nivel de subjetividad. Esto impide tomar decisiones de mejora continua y mucho menos asociar rendimiento a compensación. Resalto el hecho de que muchas empresas cuentan con sistemas de evaluación del desempeño bastante avanzados, de mayor complejidad y objetividad.

Existe consenso que en algunos países como Chile, las evaluaciones de desempeño del sector público adolecen (en general) de objetividad o mecanismos específicos centrados en la productividad personal, con incentivo al rendimiento. Esta característica transforma la calificación en una instancia administrativa para lograr la sensación de justicia y equidad más que como un elemento potenciador del rendimiento.

Una forma de evitar la desmotivación de los trabajadores es lograr que exista la percepción de que los esfuerzos realizados en un puesto de trabajo son “justos”, comparados con otros dentro de la misma empresa (Equidad interna), como con el mismo puesto en la industria (Competitividad). Muchos trabajadores disminuyen sus esfuerzos al sentir que trabajan más que otros que trabajan menos y ganan lo mismo. Incluso cuando sienten que se esfuerzan demasiado en relación a las ganancias obtenidas. El resultado de ambos análisis subjetivos da pie aun sentimiento de frustración cuando el trabajador considera no tener alternativas de trabajo, o de la decisión de buscar nuevas oportunidades laborales en otras empresas u otros puestos dentro de la misma.

Lograremos equidad interna si gestionamos las compensaciones considerando el peso relativo de los puestos de trabajo, comparando las funciones de cada uno de ellos a través de un sistema, por ejemplo, de puntajes. Esto permite no solo asignar con mayor objetividad las remuneraciones, sino que aumenta la objetividad y la percepción de equidad entre los trabajadores.

Es inevitable que los trabajadores comparen sus beneficios y remuneraciones con otras empresas. Si bien esto es inevitable, una forma de evitar la desmotivación es lograr un nivel de equidad externa o competitividad con empresas de similares características y de la misma industria. Existen trabajadores de la industria del retail que se desmotivan al compararse con pares profesionales de industria como la Minera. Esta comparación es falaz dado que son realidades distintas. En eso las empresas han de ser cuidadosas a la hora de comunicar sus mensajes motivacionales, tanto como a la hora de buscar comparaciones válidas.

Otra forma de evitar la desmotivación es considerar que dentro de la empresa existen personas competentes y motivadas por el trabajo en si mismo (razones dadas previamente), por lo que asumir la “Teoría X” (McGregor) como válida para todas las empresas es un error. Los estilos de liderazgo y los sistemas de control han de estructurarse de acuerdo a las características culturales de la empresa y de sus trabajadores. Las empresas humanizadas de la teoría Z (Ouchi) se muestran más acordes, en teoría, a las nuevas tendencias en gestión del capital humano.

Para finalizar, es interesante ver como podemos aumentar el rendimiento de los trabajadores bajo algunas prácticas de dudosa moralidad o ética, como la presión psicológica que ejerce una amenaza de despido en un sistema de frágil estabilidad laboral. Si bien se logran resultados, estos han demostrado ser pasajeros, impropios de una sociedad que busca el desarrollo e inconsistentes bajo la mirada de la responsabilidad social y las nuevas tendencias en la gestión del capital humano.

Santiago de Chile, Junio 2011.

REINCIDENCIA CONDUCTUAL

2011-04-02T23:18:00.000-03:00

Los patrones conductuales se consolidan (se mantienen, se vuelven hábitos) cuando generan beneficios superiores a los costos inmediatos y a los costos de cambio de conducta en el tiempo. Podemos decir que somos reincidentes de conductas consideradas beneficiosas. Este mecanismo es altamente efectivo para la adaptación y eficiencia de los seres vivos y de los sistemas, pero se contrapone con la adaptación requerida frente por ejemplo a un estándar que exige llevar las conductas a un nivel de excelencia, que es distinto a la forma en como hacemos las cosas hoy (o como las hemos hecho antes... y que, al fin y al cabo, daban resultados…)

En este sentido, la modificación de conductas se produce entre otras causas, cuando no tiene los beneficios esperados, cuando ejecutarlas tiene un costo mayor que el beneficio, o cuando la conducta pierde sentido para quien la realiza. Y esta modificación puede deberse a un análisis interno y propio (motivación, expectativas, etc), como por presiones externas que incentivan el cambio (normativas, procedimientos nuevos, directrices gerenciales, etc.)

La dificultad para modificar conductas de riesgo que podría presentarse en las empresas podría radicar en que estas no se asocian, directamente, con la ocurrencia de un accidente, sino que existirían correlaciones que indican que las probabilidades aumentan con un mayor número de conductas fuera de estándar. Esto es un dolor de cabeza para la prevención de riesgos, ya que se debe lidiar contra el aprendizaje vivencial del trabajador, que le ha enseñado durante el ejercicio de sus funciones que el realizar conductas de riesgo no trae aparejado necesariamente un accidente, y por lo mismo pierde sentido el mensaje preventivo al no ser “real” (a los ojos del trabajador).

El siguiente es un ejemplo de lo anterior: el conducir por sobre la velocidad permitida en la ciudad sólo aumenta la probabilidad de ocurrencia de una desgracia, y no necesariamente genera un accidente. Estadísticamente, se puede asociar la velocidad como una de las responsables de los accidentes realmente ocurridos, pero no es posible estimar el número de veces que todos los automovilistas de una ciudad o un país traspasa la velocidad máxima sin tener consecuencias fatales. Por lo mismo, un mensaje de conducción segura no tendrá mucho sentido para aquellos conductores que corren día a día sin tener consecuencias negativas, hasta que claro, sufren un accidente suficientemente importante como para hacerlo reflexionar acerca de mantener o no dicha la conducta.

Idealmente, el conductor de nuestro ejemplo anterior debiera aprender acerca de esta consecuencia. Sin embargo, la “reincidencia conductual” (conductas inseguras) ocurre cuando la persona considera que la consecuencia negativa de sus actos tienen una significancia menor o un peso relativo inferior frente a los beneficios que se asocian a la conducta insegura (llegar más rápido a destino, disminuir costos, hacer más recorridos, etc.)

Tras esta “reincidencia conductual”, podríamos encontrar una suerte de confabulación para auto-convencernos de lo “fortuito del accidente”, lo improbable de la ocurrencia reiterada (que se repita la consecuencia), la valoración de esta “experiencia” como un aprendizaje para estar “más atento”, de la sobreestimación de las propias capacidades que “previnieron desgracias mayores”, suerte o de culpar a otras personas o a las condiciones del entorno. Esto refleja un locus de control claramente externo, sinónimo de irresponsabilidad e inmadurez.

La reincidencia conductual también puede ser una manifestación de una actuación improvisada en la empresa, tanto por una evidente oposición a las normas, como por un bajo nivel de supervisión, controles ineficientes o desconocimiento de los procedimientos de trabajo. Eso sin considerar el nivel de competencias de los trabajadores.

La prevención debiera enfocarse en que los trabajadores ajusten sus conductas a los estándares predeterminados, llámense estos de “calidad” o de “seguridad”. Que un trabajador realice sus funciones no debiera llamarse “trabajo seguro y de calidad”, sino que únicamente “trabajo”, donde los conceptos anteriores estuvieran integrados como parte del proceso y no como un adicional. Esto genera una mirada distinta de la forma de supervisar, de retroalimentar y de hacer gestión de las personas, ya que debiera (el supervisor y la empresa en general) potenciar la competencia del trabajador así como el conocimiento del trabajo que realiza, entre otros.

Por lo anterior, la reincidencia en conductas fuera de estándar debe ser abordada identificando las malas prácticas, sus causas, las creencias que las sustentan, junto con establecer las conductas deseadas, para luego generar una estrategia de modificación conductual que integre acciones de control conductual, de capacitación, de participación y de acompañamiento de los niveles de supervisión y de los propios trabajadores entre si. Con esto podemos dar un par de pasos para frenar la reincidencia en conductas fuera de estándar que aumentan la probabilidad de ocurrencia de accidentes.

Santiago de Chile, Abril 2011.

PERFIL DOCENTE CON MEJORES CALIFICACIONES EN DUOC-UC SEDE ALAMEDA, PROYECTO “BUENAS PRÁCTICAS DOCENTES”, UTED ALAMEDA 2010

2011-03-11T14:14:00.002-03:00

1. El Docente es un profesional preparado, con experiencia significativa en su disciplina y área de conocimientos, con experiencias que ejemplifican las buenas prácticas de sus temas impartidos en clases.

2. Presenta una organización clara y consistente de sus clases. Se preocupan de relacionar los contenidos entre las clases previas y las que vendrán, generalmente de acuerdo a la estructura presente en el plan secuencial de asignatura.

3. Sus explicaciones son claras y precisas, mostrando un verdadero interés por que sus alumnos disipen las dudas y entiendan los contenidos vistos en clase. Dedica tiempo para responder las dudas, repetir las ideas y exponer ejemplos para un mejor entendimiento.

4. Relaciona los contenidos de sus asignaturas con el mundo laboral. Sus ejemplos, casos para análisis y ejercicios tienen relación con los desafíos que los alumnos/as se encontrarán a futuro.

5. El nivel de exigencia en sus evaluaciones tiende a ser alta. Se autodefinen como exigentes y rigurosos en términos técnicos. Suelen ser estrictos con algunas normas básicas como la puntualidad y respeto entre los mismos alumnos.

6. Genera espacios de confianza y acercamiento, con libertades y responsabilidades, donde cada uno/a debe tomar decisiones “adultas”, dejando en las manos del propio alumno/a la responsabilidad de su aprendizaje.

7. Demuestra un equilibrio entre estar orientado a la tarea tanto como a las relaciones, llevándolo/a a adoptar un rol de tutor de los alumnos.

8. Se mantiene informado y actualizado en su disciplina, insta a sus alumnos a investigar y profundizar el los temas tratados en clase, se preocupa de indagar en los conocimientos de los alumnos, dando consejos en su rol de tutor o mentor.

9. Ante situaciones conflictivas, o donde debe negociar con los alumnos, tiende a escuchar los argumentos y a conciliar acuerdos. Difícilmente impondrá una idea personal o una contraria a las normas institucionales.

10. Utiliza el humor como recurso en sus clases, asociándolo a ejemplos cotidianos de los alumnos, vivencias personales, entre otros, lo que facilita el aprendizaje y afianza la relación entre ambos roles (docente-alumno)

¿ESTAS OK CON LA PREVENCION DE RIESGOS?

2011-02-18T04:31:00.002-03:00

El concepto OK tiene diversas teorías para su génesis, en general hacen referencia a que representa la expresión “todo esta bien”. Algunas personas incluso aseguran que podría tratarse de una sigla que exprese “cero muertos”, probablemente escrito en las pizarras una vez que se finalizaba una campaña o misión militar.

Siendo consecuente con ambas ideas, estar OK con la prevención debiera ser sinónimo de que “todo esta bien” y que “no tenemos bajas” de ningún tipo (ya sea por lesión, problemas de estrés, accidentes con o sin tiempo, fatalidades).

Estar OK es (o debiera ser) una de las estructuras medulares para construir una verdadera cultura preventiva al interior de nuestras organizaciones, principalmente porque implica una declaración de valores y principios propio de cada persona que no es impuesto por norma, sino por un “querer” hacer las cosas bien.

Esto significa que si bien la mirada en las conductas es relevante para poder hacer prevención, el verdadero cambio se produce cuando las personas potenciamos los valores que determinan las actitudes que desencadenan nuestras conductas. Es un trabajo profundo que requiere del compromiso personal de cada trabajador para consigo mismo como para con el resto de quienes les rodean. Estar OK con la prevención y las conductas seguras significa que “me importa de verdad, por que son parte de mis valores”

Para estar OK con la prevención, la salud y el medioambiente, entonces se debe demostrar las siguientes conductas

Estoy OK conmigo!

Como sano y balanceado, me mantengo activo y evito fumar!
Me hago responsable de mis actos y comentarios, dando la cara cuando corresponde!
Soy conciente de mis fortalezas y de todo aquello en lo que podemos crecer y superarnos!
Pienso positivo y agradezco las experiencias que la vida nos regala y de las cuales siempre aprendemos algo!

Estoy OK con mi familia!

Me preocupo por mantener mi hogar libre de riesgos que pongan en peligro a mi familia.
Enseño a mis hijos, sobrinos y/o nietos a vivir de manera segura, en el hogar, en el parque, durante los viajes en vehiculo, en el colegio, en los centros comerciales, entre otros.
Mi conducta es un ejemplo para los demás, ya que no me distraigo al conducir, no me expongo a riesgos innecesarios en el hogar, entre otros.

Estoy OK con mis colegas y compañeros de trabajo!

Fomento entre mis colegas y compañeros aspectos de seguridad en el trabajo.
Me acerco a conversar y a corregir la conducta de riesgo de un colega o compañero de trabajo que pueda poner en peligro su integridad y/o la de otras personas.
Denuncio las malas prácticas y condiciones que faciliten la ocurrencia de un accidente en mi empresa.
Mantengo relaciones cordiales y respetuosas con mis colegas compañeros y jefaturas.

Estoy OK con las normas y procedimientos!

Conozco las normas relacionadas con salud, seguridad y medioambiente de mi trabajo.
Sigo las indicaciones de los procedimientos de trabajo seguro sin hacer trampas ni saltarme algunos pasos.
Me informo acerca de la forma de proceder en tareas que no he realizado o con equipos nuevos.
Aporto ideas para mejorar o crear nuevos procedimientos de trabajo seguro.

Estoy OK con el medioambiente!

Respeto las normas de cuidado ambiental relacionadas con mi trabajo, evitando contaminar o destruir el entorno.
Cuido la energía y los recursos que provienen de la naturaleza, apagando luces que no se ocupan, arreglando filtraciones de agua o goteras, utilizando electrodomésticos energéticamente eficientes o ampolletas de ahorro, entre otros.
Fomento en la familia, amigos y colegas el cuidado y respeto por el medioambiente.

Como se pueden dar cuenta, los dos primeros OK están relacionados con uno mismo y con el entorno familiar, ya que los temas presentados deben abordarse de manera sistémica y no corresponder únicamente a una exigencia propia de la empresa u organización.

El primer paso para estar OK con la prevención y ser parte de una cultura segura es creer que es posible y que es un valor que queremos desarrollar en plenitud. Solo entonces podemos estar en condiciones de fomentar en otros, enseñar y corregir cuando sea necesario aquellas conductas que son o no compatibles con dichos valores.

La secuencia de los OK va desde el proceso interior (yo) pasando hacia el entorno directo (familiar social) hasta llegar a un nivel de conciencia global con el medioambiente. Pequeñas acciones desde los niveles internos hasta los externos pueden marcar diferencias si muchas personas asumen el desafío de cambiar la forma de pensar y dejar atrás las malas prácticas de la mediocridad y la desidia frente a este tema.

¿Cuáles son las barreras que nos impiden estar OK con la prevención, la salud y el medioambiente? La fuerza de la costumbre, la mediocridad de nuestros esfuerzos, el estar convencidos que no podemos mejorar o que los cambios de este tipo no se pueden lograr, que existan jefaturas que no quieran asumir ellos este cambio de paradigmas o que las propias organizaciones sean inconsistentes en sus declaraciones, políticas y acciones concretas frente a la calidad de vida de las personas en el trabajo.

Invito a sumarse a esta pequeña campaña a trabajadores, supervisores, jefaturas, gerentes, organizaciones y empresas todas. Manifiesten un OK con la prevención en sus páginas Web, en sus correos, en sus foros, en los blog, en sus cuentas de twitter…

Y tu… ¿estas OK?

CONSIDERACIONES AL DISEÑAR ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

2011-01-08T21:24:00.001-03:00

Resumen

La coherencia metodológica es primordial al diseñar actividades de capacitación, lo que incluye desde realizar un análisis a la situación problema (a la que se le quiere dar solución con capacitación) hasta el diseño de los mecanismos de evaluación de los aprendizajes, los métodos de control y pautas de observación de conductas, entre otros.

Palabras clave: capacitación, diseño, problema, aprendizaje, gestión, objetivos, metodología, conductas.

_____________________________________________________________________

Diseñar actividades de formación para que permitan un aprendizaje coherente y efectivo, requieren se realice de forma estructurada con cierta lógica.

Requiere contar con las siguientes etapas, las que describiremos uno a uno:

1. Análisis de la situación problema.

2. Planteamiento del problema.

3. Estándar de la situación en condiciones normales.

4. Objetivo de la actividad.

5. Aprendizajes esperados.

6. Indicadores asociados al desempeño final esperado.

7. Metodología a utilizar durante la actividad.

8. Construcción plan de actividades

9. Método de verificación de aprendizaje.

10. Método de control y seguimiento de los indicadores.

11. Pautas de observación de las conductas esperadas.

1. Análisis de la situación problema

En el diario vivir laboral nos enfrentamos a situaciones como la desmotivación, la disminución del rendimiento, problemas en la relación de funcionarios y funcionarias, mal trabajo en equipo, entre otros. Para enfrentar estos dilemas, tendemos a pensar que la solución más efectiva es la capacitación, lo que no necesariamente es así.

Si analizamos el caso puntual de una disminución del autoestima de funcionarios/as de una unidad dentro de la organización, debemos, antes de pensar en “capacitar” a dichas personas, investigar cuales son las causas que estarían afectando el autoestima y el rendimiento. La incertidumbre ante un cambio, una jefatura agresiva, el incumplimiento de promesas, entre otros son suficientes argumentos para dejar de lado la capacitación y buscar nuevas estrategias de intervención.

Uno debe plantearse las siguientes preguntas metodológicas:

· ¿La situación depende de las personas que realizan dichas funciones?

· ¿La situación se resuelve si la persona “conoce” otros temas o desarrolla habilidades nuevas?

· ¿Qué “competencias laborales” se debe reforzar?

Si las respuestas indican claramente que la situación depende de las personas y de su formación y desarrollo, entonces podemos pasar a las etapas siguientes, si no, entonces al capacitar no estaremos agregando valor, sino simplemente gastos.

Esta situación es lo que también llamamos DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC.

2. Planteamiento del problema.

“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”. Tener claridad acerca del problema a abordar permite claridad en la propuesta de intervención.

Un problema MAL planteado es el siguiente:

· “la gente no sabe usar la planilla Excel”

Un problema BIEN planteado es el siguiente:

· “Existe retraso en el ingreso de datos, manejo de formulas, creación de gráficos y obtención de información relevante en archivos guardados en la planilla de cálculos Excel, propios de un nivel básico, en el personal de la unidad xxxxxxx”

Con esta aclaración queda claro cuáles son los contenidos a tratar, metodología y conductas esperadas en las personas, ya que se precisan contenidos y se esboza la metodología a utilizar durante el proceso.

3. Estándar de la situación en condiciones normales

No podemos dar por superada una BRECHA de capacitación identificada (la diferencia entre el nivel esperado de comportamiento y el comportamiento efectivamente realizado) si no tenemos claridad acerca de cuál es el estándar de desempeño esperado.

Un ESTANDAR DE DESEMPEÑO ESPERADO es un comportamiento que se ha determinado previamente en relación al trabajo y que supone un desempeño exitoso en la tarea. Es el parámetro sobre el cual tomamos decisiones respecto del desempeño propio y de los demás.

Ejemplo:

Cada vez que Ana atiende a un usuario lo saluda con un abrazo, escucha el requerimiento y trata de resolver el asunto. Por otra parte, Sebastián cuando atiende a un usuario se presenta, pregunta lo que necesita saber para dar solución y luego registra lo acordado… ¿Quién atendió correctamente al usuario/a?

Determinar un estándar de comportamiento nos permite determinar la brecha de competencia, de forma individual y grupal al medir previamente las capacidades de las personas que deben asistir a una actividad de formación.

4. Objetivo de la actividad

Es lo que se espera obtener al final de la actividad de formación en relación a las conductas de los/as participantes.

Un objetivo MAL planteado es el siguiente:

· “Desarrollar un curso dinámico y participativo de primeros auxilios, a través de la práctica y análisis de situaciones”

Un objetivo BIEN planteado es el siguiente:

· “Contar con participantes capaces de aplicar correctamente técnicas básicas de primeros auxilios, minimizando eventuales riesgos a la espera de atención especializada si se requiere”

En el primer caso se hace referencia a las características de la actividad, en el segundo caso se hace referencia a lo esperado al finalizar el curso.

Una vez que se tiene el objetivo general de la actividad, o sea, aquello que se espera alcanzar una vez finalizada la capacitación, se deben estructurar los objetivos específicos de la misma. Para ello se utiliza una metodología llamada MAPA DE OBJETIVOS.

El mapa de objetivos no es más que un diagrama donde se redactan los objetivos de izquierda a derecha, a partir de un objetivo mayor desglosando en objetivos específicos y actividades.

5. Aprendizajes esperados (criterios de desempeño)

Es una lista de las CONDUCTAS esperadas al finalizar la actividad, y que debieran mantenerse en el tiempo (Nivel 3, Evaluación de transferencia al puesto de trabajo).

Un Aprendizaje Esperado MAL planteado es el siguiente:

· Analizar las situaciones conflictivas en el trabajo.

· Reflexionar acerca del conflicto.

Un Aprendizaje Esperado BIEN planteado es el siguiente:

· Aplicar técnicas de mediación durante un conflicto.

· Recopilar antecedentes significativos durante una mediación.

Si se fijan bien, se podrán dar cuenta que los Aprendizajes Esperados son la base de las listas de chequeo, de observación conductual, también conocidos como CRITERIOS DE DESEMPEÑO en competencias laborales (o estándar de la situación en condición normal)

6. Indicadores asociados al desempeño final esperado

Un indicador es un dato que comparado contra un estándar nos permite saber cuan ajustado o alejado se encuentra un evento (de dicho estándar) en un momento determinado. ¿Es normal que una persona tenga una temperatura de 43ºC? nuestra respuesta está condicionada al estándar establecida para el evento (temperatura corporal en humanos).

En capacitación debemos generar indicadores que deriven o se asocien al objetivo o a los Aprendizajes Esperados.

Un indicador MAL planteado es el siguiente:

· Satisfacción final del usuario/a respecto de nuestro servicio.

Un indicador BIEN planteado es el siguiente:

· Porcentaje de evaluaciones positivas en encuesta de satisfacción a usuarios/as durante el mes de abril de 2009.

· Monto (en pesos) de pérdidas post capacitación.

7. Metodología a utilizar durante la actividad

Si bien la metodología no determina “linealmente” o “causalmente” la efectividad de las actividades de formación, es determinante para asegurar el desarrollo de las competencias requeridas. Si bien la metodología de clase puede variar o mezclar distintos tipos, sugiero considerar lo siguiente:

Para el desarrollo de contenidos del tipo COGNITIVO (conocimiento, “saber”) se sugieren actividades como, entre otras:

· Seminarios

· Lecturas auto dirigidas.

· E-learning.

· Análisis de casos.

Para el desarrollo de contenidos del tipo DESTREZA (habilidad, “hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

· Juego de roles.

· Entrenamiento en el puesto de trabajo.

· Guías de trabajo.

· Dinámicas grupales.

Para el desarrollo de contenidos del tipo ACTITUDINAL (actitudes; “querer hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

· Análisis de situaciones valóricas.

· Cooperación grupal.

· Reflexiones espirituales o de sentido afectivo.

8. Construcción plan de actividades

Un plan de actividades es un FORMULARIO que da cuenta de la secuencia ordenada de acciones, temas y tareas a realizar durante una capacitación. Pasa a ser un REGISTRO (cuando contiene datos) sobre el cual se realiza auditoría de capacitación, ya que debe existir coherencia entre las actividades planificadas y las efectivamente realizadas.

El plan de actividades es una ayuda al facilitador, ya que le permite controlar el avance de las actividades durante la jornada.

Se compone de al menos los siguientes tópicos:

Tema: que se abordará a través de las actividades a realizar.
Actividades: lo que se realizará.
Responsable: quién responde por la actividad.
Materiales: a utilizar durante esa actividad en específico.
Duración: tiempo que demora la actividad a realizar.
Horario: en el que se realizará la actividad.

9. Método de verificación de aprendizaje

Este título hace referencia a la forma en que evaluaremos el aprendizaje (Nivel 2). Requiere determinar, a partir de la o las metodología/s escogida/s, cuáles serán las formas más convenientes para determinar aprendizaje.

Se sugiere utilizar las siguientes según la metodología:

Metodología COGNITIVA:

· Prueba verdadero o falso, alternativas, respuesta de desarrollo.

· Análisis de casos.

Metodología DESTREZA:

· Trabajo grupal con pauta de observación.

· Demostraciones “In-Situ” de la destreza.

· Test de destreza motora.

Metodología ACTITUDINAL:

· Análisis de casos con dilema moral/ético.

· Observación de conductas en el tiempo.

En este punto, adquiere relevancia contar con evaluaciones de “entrada” y “salida”, o sea DIAGNÓSTICA Y SUMATIVA DE CONOCIMIENTOS para determinar efectividad por nota.

10. Método de control y seguimiento de los indicadores

Habiendo planteado los indicadores asociados a los buenos desempeños (que también se pueden encontrar en los perfiles de cargo a través de las funciones específicas y metas asociadas) el método de control y seguimiento debe responder a lo siguiente:

· Debe ser pertinente.

· Debe ser objetivo.

· Debe ser real.

· Debe mantenerse en el tiempo.

Si todo lo anterior está bien planteado, entonces uno debiera observar que los indicadores muestren variación entre el antes y el después de una acción de formación, LOGICAMENTE en la dirección de mejora planteada en el objetivo.

Si los indicadores no muestran esta variación, las causas pueden ser las siguientes:

· Indicador mal planteado.

· Mal registro u observación del evento.

· Observador no entrenado en el seguimiento del indicador.

· Poca constancia en la medición del indicador.

· Evento externo.

11. Pautas de observación de las conductas esperadas.

Si bien son parte de los métodos de verificación de aprendizaje, permiten determinar a mediano plazo si el aprendizaje se ha fijado en el comportamiento habitual del participante. Instrumentos de este tipo se consideran dentro de las metodologías para garantizar aprendizaje, que también incluyen reentrenamientos, cursos avanzados, otros.

Santiago de Chile, Enero 2011.

ALGUNOS INDICADORES QUE PERMITEN EVALUAR LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

2010-12-18T05:14:00.002-03:00

Resumen

Hacer gestión en capacitación también incluye el tomar decisiones para la mejora continua. Tener una serie de indicadores es como contar con un GPS que te indica si vas por el camino correcto y permite identificar con mayor precisión los desajustes a los estándares establecidos, con beneficios en cuanto a la satisfacción de las personas, el nivel de aprendizaje y al manejo de costos e inversión.

Palabras clave: indicador, capacitación, evaluar, aprendizaje, gestión, formulas, criterios.

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Si bien son simples y algunos de ellos conocidos por personas que se han especializado en este tema, considero necesario hacer una recopilación de algunos de los muchos indicadores que se pueden utilizar (y se utilizan) para hacer una gestión profesional de la capacitación. Con ellos podemos tomar decisiones y realizar maniobras que permitan fomentar, modificar y controlar el curso y la dirección de un departamento o unidad de capacitación. Hay que tener presente eso si, que lo importante no es el indicador o el dato que se obtiene, sino hacer una lectura correcta de estos respecto del entorno organizacional y realizar las acciones de mejora continua de manera proactiva y tenaz.

Cobertura = %Cob = (NPO/TPUO)*100

Donde:

· NPO: Número de personas “objetivo” quienes presentan la brecha de competencia.

· TPUO: total de personas en la unidad organizacional.

Estándar sugerido:

No aplica.

Comentarios:

Este simple indicador permite comparar y priorizar la cobertura de las posibles actividades requeridas, diferenciados por competencias (con brechas). Debe considerarse la unidad organizacional (total o parcial) para el cálculo, ya que comparativamente los porcentajes varían si se utilizan unidades distintas. Por ejemplo, competencia 1 cobertura del 45% (5 profesionales de un total de 11) versus la competencia 2, cuya cobertura es del 25% (32 personas de un total de 128),

Asistencia = %As = (NPA/NPC)*100

Donde:

· NPC: Número de personas convocadas.

· NPA: Número de personas efectivamente asistieron al curso.

Estándar sugerido:

Sobre un 90% de asistencia efectiva.

Comentarios:

Permite replantearse las estrategias de difusión de la capacitación, el interés general de las personas, posibilidades reales de asistencia (dejando sus labores habituales para ir a los cursos) entre otros. Además, mientras más alta es la inasistencia, más dinero se pierde por concepto de cupos vacíos, sobretodo porque generalmente las instituciones y empresas pagan valores a suma alzada por una estimación de alumnos, donde el costo “per cápita” aumenta al haber mayor inasistencia.

Total Pérdidas por actividad = TPA = ($Curso/NPC)*NPI

Porcentaje de pérdidas por actividad = %per = (TPA/$curso)*100

Donde:

· $Curso: costo de compra del curso (a proveedores externos), cuando es interno y no hay costo de actividad, se calcula HH invertida.

· NPC: Número de personas convocadas.

Estándar sugerido:

Menor al 5%, aún cuando si es inferior al 10% del costo total del curso se considera permisible.

Comentarios:

Permite llevar un control de la eficiencia en inversión de capacitación. Muchas veces las organizaciones no son conscientes de la cantidad de dinero que se pierde al no asegurar la asistencia de los convocados. Por ejemplo, si un plan anual de capacitación contempla 25millones de pesos, la inasistencia de un 4% de los convocados durante el año a los distintos cursos significa una pérdida de dinero de 1millón de pesos, y que a veces no se pueden ocupar en otros temas, ya que las actividades de capacitación tienen costos fijos independientes del Nº de asistentes (honorarios del docente por hora, arriendo de equipos, sala de clases, otros).

Porcentaje de aprobación = %Ap = (Ap/NPA)*100

Donde:

· Ap: número de personas aprobadas.

· NPA: Número de personas efectivamente asistieron al curso.

Estándar sugerido:

Superior al 90%.

Comentarios:

La aprobación es una (entre otras) de las vías por las cuales la persona demuestra haber adquirido algunas competencias. La aprobación se entenderá como el resultado exitoso y coherente entre la metodología de enseñanza/aprendizaje y el logro de aprendizajes esperados, que supone un mejoramiento en el desempeño de la persona en sus funciones diarias.

Efectividad de aprendizaje en nota = %EAN= ((NF-NI)/NI)*100

Donde:

· NF: Nota final o sumativa.

· NI: Nota inicial o diagnóstica.

Estándar sugerido:

Superior al 70%.

Comentarios:

Esta formula indica en que porcentaje se logro el aprendizaje efectivo respecto de sus conocimientos de entrada a un curso. Si solo nos quedamos con las notas finales, es probable que no veamos la realidad, por ejemplo, si todas las personas aprueban con nota 7 (en estala de 1 a 7), podríamos pensar que el aprendizaje real fue excepcional… sin embargo ¿y si la nota diagnóstica de ese grupo, en promedio, fue de un 6,5… cuanto aprendieron realmente?. Conocer la nota de entrada de los alumnos permite identificar el nivel real de aprendizaje efectivo. Por ejemplo, si una persona entra (diagnóstico) con un 2.5 y sale con un 5,5 (final) aprendió más que una persona que entra con un 3,5 y sale con un 6,5, ya que aplicando la formula los aprendizajes son de un 120% y 86% respectivamente. Esto se explica de manera muy simple, a menor nivel de inicio, mayor es la incorporación de conocimientos. Dado lo anterior, entonces es imprescindible aplicar evaluaciones diagnosticas y priorizar a aquellas personas con notas más bajas, ya que ellos aprovecharán de mejor forma los programas que otras personas que ya saben y solo asisten, sin desmerecer, para “actualizar conocimientos”.

Porcentaje de conductas aprendidas = %CA= (NCD/NTCE)*100

Donde:

· NCD: número de conductas demostradas por la persona.

· NTCE: Número total del conductas esperadas, o también llamados aprendizajes esperados.

Estándar sugerido:

Superior al 90%.

Comentarios:

Este indicador permite evaluar el nivel de cambio conductual de la persona luego de haber asistido a una actividad de capacitación, así como también el nivel de transferencia al puesto de trabajo. Se debe contar con una lista de aprendizajes esperados, expresados como conductas. Se observa a la persona y se registran las conductas que se ajustan a los aprendizajes esperados, y luego se realiza el cálculo, determinando el porcentaje de ajuste al estándar. Si se aplica una evaluación previa de las conductas, entonces puede utilizarse la misma formula anterior (notas) para determinar el porcentaje de aprendizaje efectivos por conductas.

Porcentaje de efectividad en reacción = %EFR = ((PR-E)/PR)*100

Donde:

· PR: promedio notas o porcentaje (según corresponda) de la encuesta de reacción o satisfacción.

· E: Estándar.

Estándar sugerido:

Para la nota es de: 4,0 (en escala 1,0 a 5,0); 6,0 (en escala 1,0 a 7,0); 80% (en escala porcentual).

Para el %EFR: Valor positivo (si esta en negativo, tenemos una nota bajo estándar)

Comentarios:

El promedio de la evaluación de reacción (nivel 1) lo podemos comparar con los estándares para determinar si cumple o no cumple con el parámetro. Al aplicar el %EFR podemos determinar cuanto más o menos se encuentra del estándar esta actividad y así poder compararlo con otras actividades dentro del plan anual de capacitación.

Porcentaje de efectividad de costos = %EFCo = ((CE-CR)/CE)*100

Donde:

· CE: Costo estimado total de la actividad de capacitación.

· CR: costo real de la actividad de capacitación.

Estándar sugerido:

Inferior a -5%, que corresponde a un exceso del 5% del costo presupuestado.

Comentarios:

Este indicador permite determinar el porcentaje de desajuste en los costos de una actividad de capacitación respecto de los costos previamente estimados. Generalmente las alzas de este indicador son causadas por desconocimiento de los valores de mercado, costos no identificados, variaciones de último momento, entre otros.

Retorno sobre la inversión = ROI = ((BO-Inv)/Inv)*100

Donde:

· BO: beneficio obtenido post actividad de capacitación.

· Inv: Inversión realizada, o también valor de la actividad de capacitación.

Estándar sugerido:

Se esperan valores positivos y porcentaje dependiente de otras variables.

Comentarios:

Este indicador es uno de los más conocidos, pero ojo, no todas las organizaciones están preparadas para aplicarlo de forma inmediata, porque requiere de un proceso adicional, que es realizar un estudio de los costos asociados a la brecha de capacitación, ya que estos debieran disminuir al aumentar la competencia. Para determinar los costos de la brecha es necesario discriminar aquellas variables que no tienen relación directa con las pérdidas, así como definir muy bien las fuentes de pérdidas, sobretodo en las brechas de competencia más genéricas, como liderazgo y comunicación, entre otros. La clave está en determinar que acciones no se realizan de acuerdo a estándar, lo que genera pérdidas o ineficiencias y luego aplicar las acciones correctivas que en este caso deben responder a una necesidad de capacitación.

Plazo de recuperación de inversión = PRI = Inv/(PPrev-PPost)

Donde:

· Inv: Inversión realizada, o también valor de la actividad de capacitación.

· PPrev: pérdidas previas a la capacitación en el área de trabajo.

· PPost: Pérdidas posteriores a la capacitación en el área de trabajo.

Estándar sugerido:

Se esperan valores positivos y porcentaje dependiente de otras variables.

Comentarios:

En primer lugar se debe determinar las pérdidas en las áreas de trabajo a causa de brecha de competencia (subsanable con capacitación) por un periodo de tiempo generalmente de 1 mes. Si las pérdidas fluctúan en los distintos meses entonces se puede estimar un promedio para efectos del análisis y aplicar análisis detallado en los meses más distantes del promedio. Finalizada la actividad de capacitación se vuelven a medir las pérdidas y la diferencia resultante (positiva) divide el costo de la actividad, lo que arroja el numero de periodos (meses como ya se estableció) en que la organización recupera la inversión del curso. Desde el mes siguiente al obtenido en la fórmula, la organización empieza a “ganar” ese dinero que antes “perdía” a causa de la ineficiencia.

Santiago de Chile, Diciembre 2010.

CONSEJOS PARA FORMAR JEFATURAS REPUDIABLES

2010-08-03T18:54:00.006-04:00

Resumen

Existen miles de consejos para ser buenos líderes, supervisores o jefaturas, pero nunca alguien nos ha aconsejado de manera incorrecta para ser líderes miserables o jefaturas repudiables. Mas bien lo hacemos de manera instintiva (y si que a algunas personas les resulta bien!). Estos consejos, presentados como una parodia de la realidad, pretenden ser un reflejo de las acciones que algunas personas realizan y que perjudican de manera grave a las organizaciones.

Transformar a una persona en un buen jefe o líder requiere de estudios, de entrenamiento y de ganas de hacer bien las cosas… pero cuando se trata de lo contrario, ser un mal líder o un jefe repudiable, no existen consejos o directrices claras, mas bien dejamos que la gente lo sea de manera instintiva. Para ser justos, quisiera compartir algunos consejos incorrectos para ser un líder o jefatura repudiable:

ANTI-CONSEJO 1: PRIMERO SUS INTERESES

Trabajar supone desarrollar funciones en una organización a cambio de un conjunto de beneficios, siendo el más evidente la remuneración. Las organizaciones persisten y obtienen ganancias muy significativas con nuestro aporte. Asegurar el puesto de trabajo, aumentar su propio sueldo de manera progresiva y ganar experiencia como jefatura debieran ser nuestros principales intereses. Sumemos a estos el hacer crecer nuestro curriculum laboral, escalar (a cualquier costo!)en la misma u otras empresas, buscando siempre nuevas oportunidades y mejores condiciones de trabajo y vida. En otras palabras, debemos usar nuestro trabajo para fines personales, sobretodo si para el cumplimiento de estas metas tenemos subordinados a nuestra disposición... Conclusión: utilice las oportunidades que da el cargo para provecho personal siempre en primer lugar.

ANTI-CONSEJO 2: CONTRATE GENTE QUE ACATE INSTRUCCIONES.

Aceptar las instrucciones, acatar las líneas de mando y conductos regulares ha sido siempre una forma para mantener el orden en las organizaciones. El caos comienza cuando la gente "piensa", cuando sus puntos de vista difieren con los de los demás, generando conflictos que paralizan la vida organizacional. La iniciativa personal, los aportes y la creatividad pueden desviar los esfuerzos y sacarlos de contexto, sobretodo si son contrarios a las ideas de los "lideres". Cuando la misión de una organización es clara, las personas solo deben poner en práctica las acciones del plan, no contradecirla, ni mejorarla, solo actuar. Contrate gente que acate instrucciones, que no piense. Que cumpla lo mas fielmente lo solicitado y no tendrá inconvenientes en la ejecución del trabajo...

ANTI-CONSEJO 3: REMUNERE LO MINIMO POSIBLE.

Ni más y siempre menos. La organización necesita que los costos (o gastos) se controlen y mantengan dentro de presupuesto. Una jefatura competente es capaz de disminuir de manera sistemática los costos de su operación, y lógicamente, aquellos asociados a "Personal" son un blanco fácil para dicho fin. Sabemos que al ofrecer un cargo en el mercado, la cantidad de personas que se presenta, en la mayoría de los casos, es alta. gracias a ello, es necesario negociar los montos a pagar, reduciendolos a lo minimo por lo que otros estan dispuestos a trabajar. Incluso, se pueden convenir sistemas de trabajo que nos permiten ahorros significativos, como el pago a honorarios, por jornadas parciales, entre otros, aun cuando estan al borde de la ley. Por otro lado, no es necesario brindar incentivos a los trabajadores cuando estos han firmado un contrato laboral en el que se explicita un sueldo determinado, ya que se asume su compromiso por lo escrito...

ANTI-CONSEJO 4: NO ES NECESARIO IDOLATRAR A LAS PERSONAS

Las tendencias actuales llevan a las organizaciones a idolatrar a las personas que en ellas trabajan. Mejores condiciones de trabajo, mejor clima laboral, mejores sueldos, mejores garantías de estabilidad laboral entre otras son las acciones que el colectivo considera “ideal” y “esperable”. Sin embargo, aumentar la “inversión” en personas no necesariamente trae aparejado un mejor desempeño, o por lo menos no directamente. En otras palabras, las organizaciones que no cumplen necesariamente con todas estas condiciones de satisfacción de todas maneras son igualmente capaces de generar altos beneficios. No desperdicie recursos en estos temas. No es necesario ser parte de las “Great Place to Work”. Basta con cumplir las exigencias legales mínimas para poder funcionar.

ANTI-CONSEJO 5: A MAYOR CONTROL, MEJOR TRABAJO.

Las personas necesitan dirección, saber hacia donde deben enfocar sus esfuerzos, que les digan que hacer y como hacerlo. También requieren ser controlados respecto de sus avances en el trabajo y de su desempeño. Aunque se diga lo contrario, a mayor control, los resultados son siempre mejores: la retroalimentación constante y ajustada a parámetros preestablecidos no solo asegura calidad, sino que simplifica el trabajo. Las personas lo agradecen ya que la responsabilidad es una carga que no todos quieren llevar. Por otro lado, una jefatura que controla esta mejor posicionada antes sus propias jefaturas que otra que deja hacer a los demás. Es vista como más eficiente y capaz.

ANTI-CONSEJO 6: EVITE LOS ERRORES A TODA COSTA

Un trabajo bien hecho no tiene errores, nunca debe tenerlos. El error es una situación indeseable en los procesos. Cuando ocurre, quiere decir que los trabajadores están haciendo algo mal o no le prestaron suficiente atención, dedicación a la tarea, aun cuando hayan existido controles y retroalimentaciones... si se trabaja de forma ordenada, siguiendo instrucciones claras de forma precisa, los errores no debieran ocurrir. De todas maneras algo podemos aprender de los errores: siempre existen trabajadores poco competente desarrollando las funciones sin la dedicación y esfuerzo necesario. Por otro lado, y pensando que lo importante esta en los resultados, los errores deben pasar desapercibidos, sobretodo a los ojos de clientes e inversores.

ANTI-CONSEJO 7: TOME DECISIONES EN SU OFICINA, LUEGO LAS INFORMA.

La participación de las personas esta sobreestimada. Muchos de los trabajadores no son capaces de evaluar tan bien las condiciones del entorno, asociarlo con la estrategia y tomar decisiones que afecten el desarrollo general de la organización. Por lo mismo, es mejor que usted tome las decisiones de manera solitaria, independiente a la opinión de los demás. "Consultar a los demás" confunde el pensamiento, las opiniones desvían el sentido original y escuchar de manera repetida a los demás puede ser signo de su incapacidad para decidir, sobretodo asuntos importantes. sumemos a estos que en general, los trabajadores no estan en condiciones de hacer grandes aportes al trabajo que dirige una jefatura preparada. Conclusión: decida solo y luego comunique, perdon, “informe”.

ANTI-CONSEJO 8: BRILLE POR LOS ESFUERZOS DE LOS DEMÁS.

La información que genera un equipo debe siempre ser presentada ante las autoridades superiores por la jefatura, ya que al fin y al cabo, los exitos dependen de él. siguiendo la idea, y dado que ha existido control y seguimiento, es que el éxito de un proyecto o de una tarea en se debe únicamente a la capacidad de la jefatura y no de los aportes grupales. Por otro lado, si los proyectos fallan, claramente se debe hacer una reestructuración del personal subordinado, o aplicar las sanciones correspondientes, dado que existe una no alineación a las directrices del “líder”.

ANTI-CONSEJO 9: ¡VIVA EL STATUS QUO!

Los cambios generan más complicaciones que beneficios, sobretodo cuando son propuestos como una forma para desarrollar o hacer crecer las organizaciones. La adaptación al entorno se debe realizar en la medida que las jefaturas y/o líderes toman decisiones e informan a los subordinados que es lo que se debe hacer, en que tiempos, con que métodos y propósitos. La ansiedad ante los cambios se supera con dirección y control. Por lo mismo, es necesario que las jefaturas mantengan los sistemas “que sirven” el mayor tiempo posible, de la misma forma en la que fueron concebidas, sobretodo si nos referimos a la cultura organizacional, ya que cambiar y adaptarse a un software puede ser más sencillo y necesario que cambiar una arquitectura organizacional.

ANTI-CONSEJO 10: BENDITA BUROCRACIA

En coherencia con la importancia del control, la burocracia es imprescindible y deseable para asegurar calidad. Los formularios, registros, procedimientos y otros medios que permiten trazabilidad aumentan la confianza y seriedad de las organizaciones, por ende, mientras más, mejor. Es deber de los clientes o usuarios adaptarse a los sistemas, aprender a utilizar lo que las organizaciones proponen. Es deber de los trabajadores o funcionarios velar por su cumplimiento de modo lo más estricto posible.

Siga estos consejos y será una jefatura repudiable. Si se ve reflejado en alguno de ellos… haga una pausa, reflexione y cambie rápidamente de estrategia, quizás los problemas al interior de su unidad sean causados por alguien muy cercano a usted… si, usted mismo/a.

Psi. Kurt Goldman Zuloaga, Santiago de Chile, Agosto, 2010.

¿LIDER O ADMINISTRATIVO DE LA SEGURIDAD?

2010-07-25T03:41:00.004-04:00

La respuesta a esta pregunta debe construirse a la luz de las acciones concretas y aportes que las personas ligadas a prevención han realizado y realizan actualmente en su trabajo.

En materia de prevención de accidentes se deben combinar de manera justa y equilibrada el saber técnico con el manejo de los grupos humanos. No basta simplemente saber aplicar la normativa vigente o los procedimientos establecidos para ser un buen Prevencionista, también es necesario “relacionarse” de manera particular con las personas que integran la organización, de forma que pueda transmitir de forma clara su mensaje.

¿Cual es ese mensaje? La prevención debe ser el resultado de un “conductuar” seguro, ajustado a normas y estándares específicos.

Para lograr lo anterior, lo más importante es establecer un vínculo especial con los trabajadores, de modo que sea la confianza y la credibilidad en la figura del Prevencionista lo que facilite la incorporación del mensaje como parte inherente del trabajo, como un valor organizacional que es parte de nuestras funciones.

Cuando confiamos en los demás, nuestras “defensas” (prejuicios, miedos u otros) comienzan a desaparecer, por lo que los mensajes adquieren una connotación de importancia, generando por ende una mayor influencia en nuestra forma de pensar. En este contexto, esto es clave para el Prevencionista y a su vez arrastra una gran responsabilidad ética. Es clave, porque el vínculo de confianza y credibilidad permite imponer autoridad por sobre el poder, y así requiere de menos medidas punitivas para que las personas modifique sus conductas respecto del estándar. Por otro lado, la responsabilidad ética está relacionada con el uso que se le pueda dar a esta vinculación, sobre el cual no existen regulaciones más que los propios valores morales del profesional.

Si un profesional de la prevención (o de la seguridad) genera relaciones humanas basadas en la confianza, y cultiva la credibilidad de su rol en el contexto organizacional, y aplica sus conocimientos técnicos fomentando el cambio actitudinal y las buenas prácticas, estaremos frente a un “líder de la seguridad”.

Ser un verdadero líder en seguridad, implica creer que la verdadera prevención parte en el cambio de la actitud de las personas respecto de la forma en que debe realizar su trabajo y del respecto que tiene por si mismo y por los demás, y por supuesto actuar en conformidad.

Los líderes en seguridad viven de la información actualizada. Son devoradores de información, investigan e integran varias materias relacionadas con su trabajo. Les gusta conocer la opinión de las personas de distintos niveles, manteniendo una mente abierta a los diferentes puntos de vista. Comparten la información con sus pares y colaboradores evitando el egoísmo intelectual.

Los líderes en seguridad definen el éxito de su quehacer cuando los demás son capaces de poner en práctica los lineamientos de un trabajo seguro. También cuando se superan las expectativas de su cargo y cuando los colaboradores reconocen que la gestión realizada ha sido importante en su trabajo.

No existe el conformismo en los líderes en seguridad, porque saben que el riesgo esta siempre presente y que una acción descuidada puede marcar una diferencia en la vida organizacional. Por ello, están permanentemente atentos a las conductas de los trabajadores, a mantener vivo el concepto de seguridad como un valor y a mantener un buen clima laboral.

Por otro lado, si los profesionales sólo se preocupan por “cumplir” con los temas legales y administrativos, incluso cumpliendo de modo preciso sus funciones al interior de la empresa, simplemente serán “administrativos de la seguridad”.

Los administrativos de la seguridad se encargan precisamente de eso, y nada más… cumplen con su trabajo, apoyan a sus jefaturas, realizan informes y participan de reuniones, muchas veces sin aportar más que los datos recolectados. Son buenos profesionales, buenos empleados, pero poco proactivos o “agregadores de valor”.

Estos administrativos trabajan con la información disponible y no son proclives a buscar información adicional por cuenta propia. Esperan cumplir con las exigencias (locus de control externo) y definen el éxito como el cumplimiento de la demanda del cargo y los objetivos que se han propuesto para el departamento o unidad a la que pertenecen. Están prestos a cumplir órdenes y a acatar instrucciones. En algunos casos incluso prefieren pasar desapercibidos en reuniones de trabajo, ya que no tienen nada nuevo que aportar o simplemente les da vergüenza. En casos extremos, suelen autodenominarse líderes en seguridad o prevención, pero quedan en evidencia al reflejar poco o nada de las conductas o acciones requeridas (y mencionadas anteriormente) para llegar a serlo.

Ser líder o administrativo de la seguridad depende únicamente de nosotros. Espero que al finalizar este artículo, usted ya haya decidido si desde hoy será un Líder o un Administrativo de la seguridad…

by Kurt Goldman Zuloaga, julio 2010.

DIEZ (PRIMERAS) IDEAS QUE TODO GERENTE DEBE TENER EN MENTE

2010-04-04T19:32:00.003-04:00

La empresa no la componen las máquinas únicamente: los pilares sobre los que la organización asienta su estrategia (que y para que) son: procesos (de que forma), tecnologías (nuestro apoyo) y personas (quienes lo ejecutan). Por ende, la gestión de personas debe ser un foco estratégico dentro del negocio
Capacitación no es gasto, es inversión. Capacitar es una de las vías por la cual las personas que componen nuestra empresa fortalecen las competencias necesarias para un buen desempeño en su puesto de trabajo.
No solo se puede agradecer los esfuerzos con dinero. Si bien los bonos de producción y los incentivos monetarios son una forma de retribuir los logros alcanzados por los trabajadores, también existen otras formas de demostrarles dicho agradecimiento: mejores condiciones laborales de trabajo, permisos concensuados ante situaciones familiares, posibilidad de créditos menores flexibles, ascensos y promociones, viajes dentro del país, becas escolares, premiaciones, pasantías, nivelación de estudios, y un largo etc.
La responsabilidad social esta de moda. Así como lo está actualmente la gestión por competencias, ser un “buen vecino” o un “ciudadano más” es un deber de la empresa, principalmente para con sus trabajadores y luego con el entorno en el cual la empresa se encuentra inmersa.
Delegar es una fortaleza, no signo de debilidad. Existen personas en cargos directivos que no soportan perder el control total y absoluto de la empresa y sus asuntos, a tal nivel que todas, o la mayoría de las decisiones pasan por sus manos, atando las de sus jefaturas o gerencias medias, cargando aun más su pesada mochila.
Luego de la calidad, la imagen lo es todo. Un buen plan de marketing y de publicidad puede elevar su empresa a las nubes, ya que no solo basta con ser bueno, sino que hay que parecerlo, atraer y encantar a los clientes.
Ojo con las competencias blandas. Liderazgo, negociación, comunicaciones, gestión de conflictos, entre otras, son competencias cruciales en algunos negocios, principalmente para gestionar las complejas relaciones humanas dentro de la organización.
Atraiga a los mejores y motive a todos sus trabajadores. No hay peor trabajador que el que no esta motivado. Una cosa es firmar un contrato y amenazar con despidos o rebajas de sueldo para lograr metas, ya que con eso solo logrará un estándar de producción con mucho esfuerzo. Otra cosa es motivar al personal a cargo, ya que no solo logrará el desempeño estándar, sino que lo hará con menos esfuerzo y con posibilidades de aprovechar al máximo el potencial de sus trabajadores.
Mire por la ventana. Analice el mercado, revise su estrategia, cambie el rumbo, tome decisiones a tiempo, ya que la competencias ya lo esta haciendo.
Comente estos consejos con otros gerentes. Asegúrese que dentro de su empresa los gerentes medios, o jefaturas estén concientes de estas indicaciones y verá como el clima laboral comienza a mejorar, así como la productividad.

QUE PASARÍA SI…???

2010-03-22T23:54:00.002-03:00

Que pasaría si…

… las caídas fueran amortiguadas por un cerro de almohadas de plumas?

… nuestros dedos se repusieran automáticamente al cortarse?

… nuestra pupila se cristalizara al contacto de una esquirla?

… al resbalar quedáramos flotando por un par de segundo?

… nuestra cabeza no fuera blanco de los objetos que caen?

… el fuego hiciera cosquillas?

… las esquinas de los muebles fueran de esponja?

… el ruido no se propagara tan rápidamente cuando es muy alto?

… el polvo fuera tan pesado que no pudiera estar en suspensión?

… los golpes eléctricos mejoraran tus neuronas y tu capacidad de aprender?

… los seguros de vida se cobraran en vida?

… tus emociones negativas fueran solo por que hay muchos que no tienen tu suerte?

… las chispas solo encendieran tu imaginación?

… no tuviéramos que aceptar que estas cosas no pasan en la realidad…

Que pasaría?

ALGUNOS CONSEJOS ÚTILES, DESDE LA PSICOLOGÍA, PARA HACER FRENTE AL “POST-TERREMOTO”.

2010-03-01T04:38:00.006-03:00

Es imposible hacer caso omiso a la desesperación, la rabia e impotencia de las personas afectadas, sobretodo ante las crudas imágenes de casas caídas, familias completas sin un lugar donde alojar, niños durmiendo a la intemperie, muchos sin alimentos o abrigo, entre otros similares.

Se ha escuchado constantemente en televisión los llamados a la calma por parte de diversas autoridades del ámbito profesional y político. Así mismo, muchos psicólogos han hecho un llamado a “actuar con tranquilidad y de manera racional”…

La pregunta curiosa es ¿que significa actuar “racionalmente” cuando tenemos un tremendo “terremoto emocional interno” producto de lo que hemos vivido?

Entendiendo esto, y como psicólogo, recomiendo realizar algunas de las siguientes acciones para enfrentar estos tiempos complejos de manera provechosa en pro de si mismo y de los demás:

· Evite aislarse. Genere o integre las pequeñas redes de apoyo sociales que se generan en estas situaciones. Reúnase con otras personas en su misma situación, mantenga constante comunicación con vecinos y amigos. Al cooperar en red nos favorecemos en la distribución de recursos, de protección y compañía social.

· No reprima sus emociones, libere las tensiones hablando con los demás acerca de lo que esta sintiendo, permítase llorar y enojarse (siempre que esto último no afecte a los demás). Aceptar nuestras emociones nos libera de parte importante del estrés acumulado.

· Concéntrese en lo realmente importante. Esto requiere un esfuerzo adicional, ya que necesitamos equilibrar nuestras emociones y pensamientos para lograr un justo equilibrio que nos haga “funcionales”. Concéntrese en evaluar daños de la propiedad o el entorno donde estamos alojando temporalmente, en asegurar el bienestar de los demás, en conseguir víveres, en brindar protección a los suyos, en los riesgos de movilizarse. Lo contrario a este punto sería actuar de manera desorganizada o irracional, lo que causa únicamente mayores problemas.

· Mantenga y repita ideas positivas en su mente. Lo “normal y obvio” en estas situaciones es pensar constantemente en lo negativo que nos ha ocurrido. Sin embargo, nosotros podemos, con gran fuerza de voluntad, crear imágenes positivas en nuestra mente que pueden reestructurar nuestra forma de pensar, reprogramarla para “pensar en positivo”. Al pensar “en negativo”, nuestra mente actúa “malintencionadamente” sobre nuestro cuerpo, generando dolencias, cansancio y estados depresivos. Al pensar “positivo” estaremos luchando contra este estado natural y nos volveremos funcionales (igual que en el punto anterior). Piense, por ejemplo, en sus familiares que están a salvo, en el apoyo que otras personas le están brindando, en sus valores, en dar gracias por estar a salvo, en recomenzar, en lo que no se ha perdido, en aferrarse aún más a su religión, entre otros.

· Manténgase informado/a con fuentes oficiales. Escuchar constantemente el número de afectados e incluso muertos, o ver en televisión el caos provocado por las olas puede ser chocante para la mayoría. Sin embargo, estar atento a los acontecimientos nos permite tener claridad acerca de la dimensión real de lo que esta ocurriendo, de los hechos que nos pueden afectar (para bien o para mal), de la ayuda que nos brindan distintas organizaciones, de las zonas de riesgo y zonas seguras, de lo que ocurre en los colegios o trabajos, del transporte, entre otros.

· Hable con sinceridad de los hechos a los niños. Ellos captan “más de lo que uno cree” acerca de lo que está ocurriendo. Saben que no es bueno lo que ocurre, asocian eventos como los sonidos (ambulancias, gritos, llantos) o situaciones (el atardecer o la oscuridad de la noche) a las emociones “negativas” que “sienten”, por ello es normal que sientan miedo en algunas horas del día o estén mas sensibles a los sonidos. Al hablar con la verdad, los niños generan una suerte de historia coherente acerca de lo que ocurre y pueden disminuir la angustia. Si se le dice a un niño “ya no hay más temblores” y efectivamente ocurre una replica significativa, perdemos credibilidad y aumentamos la angustia.

· Ayude a los demás. Si usted tiene alguna habilidad o conocimiento póngalo en práctica de manera solidaria, con lo que estará no solo ayudando a las personas, sino también hará un gran trabajo consigo mismo y un aporte importante al levantamiento del país.

· Manténgase ocupado/a. De ser posible, continúe con las rutinas previas al evento, tales como trabajar o compartir con familiares. La sana distracción aminora las secuencias de pensamiento negativo y las sensaciones de frustración o depresión post traumático. Si no es posible, manténgase ocupado en alguna actividad física o mental.

Si bien estas acciones pueden ser mínimas frente a la dimensión de la desgracia, espero sean un apoyo a nuestra salud mental y social, así como una vía de escape y/o esperanza para quienes llevan la pesada carga de sufrir los injustos embates de la naturaleza. Fuerza Chile.

Santiago de Chile, Febrero 2010.

NOTICIA: LIDERAZGO PARA EL CAMBIO: ANTECEDENTES, EXPERIENCIAS Y ACCIÓN

2009-11-03T19:42:00.005-03:00

Enlace al seminario dictado en Antofagasta, titulado LIDERAZGO PARA EL CAMBIO: ANTECEDENTES, EXPERIENCIAS Y ACCIÓN, organizado por el Colegio de Expertos en Prevención de Riesgos, Consejo Regional Antofagasta.

http://www.coexpertos.cl/not_37.html

ESTADIOS DE LIDERAZGO

2009-06-08T22:25:00.000-04:00

Querer ser un buen líder implica esforzarse por ello. No basta con contar con un “rango”, “cargo” o “designación” para creer ser líder. Al igual que un deportista profesional, las personas que están a la cabeza de un equipo deben entrenarse diariamente y crecer personal y profesionalmente. Sugiero a todos aquellos que deseen ser verdaderos líderes, detenerse y superar los siguientes estadios del liderazgo:

Conocerse
Implica mirarse en el espejo e identificar tanto las fortalezas como las debilidades que tenemos y que nos permiten disfrutar del ejercicio del liderazgo. Las fortalezas nos ayudan, pero las debilidades limitan nuestro andar.

Identificar ambos aspectos, tiene una dificultad: la subjetividad del observador. Sin quererlo (y siendo absolutamente normal) nuestras experiencias de vida, paradigmas y prejuicios determinan que pongamos demasiado énfasis en algunos aspectos sobre otros. Si estamos deprimidos nuestras debilidades estarán más presentes en nuestra mente. Si hemos tenido una historia de éxitos, nuestras fortalezas resaltarán gracias al ego.

Una mirada objetiva de dichos aspectos se construye a partir de una observación sincera y honesta de si mismo, de pedir opiniones fundadas a nuestros pares, jefes o colaboradores, de pedir ayuda especializada o autoaplicarse algunos test. Con estos resultados,

En las empresas, esta fase se vive acompañado, generalmente de un “mentor” o “coach”, quien invita a construir con la información un plan de acción para generar consistencia interna que permita “salir a liderar”.

Vivir la pasión
Implica compartir los eventos diarios y experiencias propias de nuestros pares, colaboradores o “liderados” (poderdantes), de modo que “vivenciemos” en nuestros zapatos como viven los demás.

Ejemplos hay muchos, Hitler estuvo preso y compartió la realidad de sus pares, Cristo padeció vivió en la pobreza y padeció en la cruz, La madre Teresa de Calcuta vivió y sirvió a los más necesitados. Otros en la lista: Mandela, “Lula” da Silva, Martín Lutero, entre tantos otros.

Desde el trabajo en terreno y las visitas a faena, hasta situaciones como almorzar en el mismo casino o compartir el bus a faena, ser parte de las celebraciones o compartir una taza de café permite “sentir”, “experimentar” y ser parte del mundo de quienes se pretende liderar.

Las relaciones frías y distantes, el hacer diferencias muy marcadas en el trabajo, el favoritismo, la indiferencia y clasismo distancian la relación, destruyendo la confianza y credibilidad, haciendo que la figura del líder desaparezca en la mente de las personas.

Influenciar
Es el arte que, a través de la comunicación, permite conseguir que otros piensen, actúen o decidan según nuestras intenciones.

Los “lideres” consiguen cambiar los paradigmas de las personas encantando y argumentando, lo que se consigue “manejando las relaciones interpersonales” y con “fortalezas técnica” respectivamente. No se puede encantar a las personas si no las conocemos, si no tenemos una actitud positiva frente a ellas, y no se puede argumentar si no se sabe o no se manejan los temas que lideramos.

Ciertamente es una habilidad peligrosa. Se puede influenciar para bien y para mal, y todo depende de la integridad moral de los líderes, quienes deben ser capaces de reconocer e imponer valores personales (socialmente aceptados) al servicio de las personas. Identificar dichos valores es parte del estadio “Conocerse”.

Mostrar caminos
Los líderes muestran caminos cuando combinan la capacidad de soñar y definir un norte, una visión para el equipo, y cuando aplican su habilidad de influencia para que el equipo camine en dicha dirección.

La experiencia del líder es fundamental. Siempre es más valorada que las ideas de libro o pizarra. Haber vivido, experimentado las situaciones agregan un valor especial a la credibilidad de poder lograr lo que se propone.

A veces los líderes se proponen metas que exigen altos rendimientos a su equipo. Es necesario visualizar el estado ideal del equipo y preparar el camino definiendo las competencias, herramientas e indicadores necesarios para alcanzarlo.

Haber logrado un propósito nos da autoridad para mostrar caminos. Es más difícil influenciar si no se conocen los desafíos de la ruta y la solución efectiva a ellos. Un líder dice “si, se puede, porque llegue habiendo partido como ustedes”…

Ser Reconocido
No se es líder hasta que otros lo reconozcan. El liderazgo es un estado resultante de la relación entre “líderes” y “poderdantes”, por lo que serán reconocidas como lideres cuando permiten que el equipo logre cumplir con las metas, superes las barreras y satisfaga las expectativas puestas en ellos.

Buscar la fama y la gloria como líder es propio de personas egoístas e inmaduras, de personas cuya sed de poder se oculta tras una máscara de carisma y falso respeto.

Dejar un legado
Los verdaderos líderes tienen un propósito en la vida, y ese propósito impregna las acciones propias y las de su equipo. Si este propósito está asociado a valores universales, trasciende en el tiempo, dejando una estela, una semilla en las personas. Las enseñanzas de los grandes líderes dejan huella y hacen que otras personas continúen la labor. El legado de los líderes permite construir identidades personales y organizacionales. La cultura organizacional es también resultado de la personalidad de sus fundadores o figuras significativas.

Pregúntese ¿Cuál es mi propósito como líder? ¿Qué valores me gustaría trascendieran en mi gente? ¿Qué propósito quiero transmitir? ¿Cuál es nuestra bandera de lucha? Quizás al respondernos estas preguntas tengamos la claridad del legado que queremos dejar y por el cual estamos dispuestos a entregarnos el ciento por ciento.

COMO POTENCIAR EL DESEMPEÑO Y TRABAJO EN EQUIPO: METODOLOGÍA Y RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN EN EL HOSPITAL DEL SALVADOR, CHILE, 2008.

2009-02-04T16:24:00.004-03:00

Los resultados de una organización están determinados por algunos factores tales como la eficiencia en el uso de los recursos existentes, la gestión realizada, la supervisión y control de los procesos, entre otros.

Sin embargo, el talento, competencias y motivación de las personas son un punto clave para entender que los resultados dependen del desempeño de una persona en el ejercicio de las funciones de su cargo.

Gestionar el desempeño involucra además del entrenamiento y la compensación, lograr que la gente se comprometa con su trabajo, que quiera hacerlo bien, que tenga una actitud positiva hacia sus pares y superiores, entre otros.

Por lo anterior, este proyecto cumple la premisa anterior al comprometer a funcionarias y funcionarios en la mejora continua a través de la participación e involucramiento para encontrar soluciones o dar ideas.

Su base metodológica está sustentada por la metodología SIMAPRO (sistema de medición de avance de la productividad) (1), la Formación por Competencias Laborales (2) y los Círculos de Calidad (3).

las principales diferencias con las metodologías SIMAPRO y Circulos de Calidad del párrafo anterior son las siguientes:

A diferencia del SIMAPRO(1), la metodología utilizada no requiere la conversión numerica de los datos. Tampoco utiliza las guias GAEC.
A diferencia de los Circulos de Calidad(3), en esta metodología se requiere contar con el total de las personas del área intervenida, y las decisiones tomadas se pueden implementar desde el dia siguiente a la reunion de mejoramiento, sin la necesidad de seguir consultando, en la mayoria de los casos, a niveles gerenciales o directivos superiores.

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

Las principales características de este proyecto son:

Es un proyecto de INTERVENCION ORGANIZACIONAL y no únicamente diagnóstico.
La metodología se ajusta a la realidad de cada servicio en particular, mejorando aspectos específicos y puntuales.
Muestra resultados concretos y reales en el corto plazo.
Asegura alta participación. Las soluciones provienen de funcionarias y funcionarios, por ende aumenta el compromiso con la organización.
Establece igualdad de oportunidad, ya que las decisiones no son dictaminadas, sino consensuadas entre iguales.
Posiciona a la jefatura en un rol de facilitador de cambios, rol propio de la tendencia moderna de liderazgo.
Su éxito depende de la capacidad de los líderes para hacer participar a funcionarias y funcionarios.
Bajo costo de implementación comparado con cursos y/o otras intervenciones organizacionales.

REQUISITOS DE EXITO

Para lograr resultados satisfactorios en este proyecto se requiere contar con:

Jefaturas comprometidas con el proyecto, informadas y motivadas por hacer de su servicio un modelo de gestión.
Claridad acerca de los procesos, clientes, usuarios/as, productos y/o servicios ofrecidos por nuestra área.
Tiempo para reunir a las personas y encontrar soluciones o mejoras de manera conjunta.

FASES DEL PROYECTO

Este proyecto cuenta con al menos 5 fases cíclicas: construcción de indicadores, registro de eventos, construcción de gráficas, reuniones de mejoramiento y monitoreo de los acuerdos.

Construcción de indicadores
Esta fase consiste en la construcción de indicadores que permitirán verificar si las acciones realizadas para el mejoramiento del proceso en seguimiento dan resultados.
Supone un análisis del o los procesos de un área o servicio para estimar los puntos de control, actividades a potenciar o los principales problemas a solucionar.
Los indicadores deben ser objetivos y pertinentes. Su construcción se realiza en conjunto con la jefatura del área o servicio y las personas relacionadas con lo que se requiere medir. En general demora entre 2 a 4 sesiones dependiendo del número de indicadores, incluyendo el proceso de validación de los mismos.
El formato en el que se consolida el indicador se conoce como “ficha de indicador”, y no sólo contiene la fórmula general y metodología de seguimiento, sino que también cuenta con algo innovador, que son las “conductas asociadas de buen desempeño”. Esta lista de conductas son las que en el proceso deben fomentarse en las personas para que los resultados sean óptimos y se reflejen en la tendencia esperada. Estas “conductas asociadas de buen desempeño” son las que se deben estimular y retroalimentar positivamente y suponen el estándar de comportamiento en el ejercicio de las funciones asociadas al indicador.

Por ejemplo (conductas asociadas al indicador satisfaccion usuaria por trato, servicio odontológico Hospital del Salvador, Chile, 2008):

Recepciona a las personas con un saludo cortés según la hora del día.
Se presenta por su nombre.
Explica de manera sencilla el tratamiento a realizar.
Responde las preguntas efectuadas por el/la usuario/a.
Etc.

Registro de eventos
Determinados los indicadores, se levanta el mecanismo de recolección o registro de eventos. Generalmente se realiza con una pauta pre-diseñada donde funcionarias y funcionarios registran sistemáticamente o de forma aleatoria los eventos relacionados con el indicador. Ejemplos de estas pautas pueden ser formularios específicos, encuestas de opinión, etc. Algunas veces, los correos electrónicos, anotaciones en libro de sugerencias o reclamos, informes mal redactados u órdenes de compra se transforman en registros en la medida que su recopilación permita alimentar el indicador.

Construcción de gráficas
Cada periodo de evaluación tiene asociados algunos datos relevantes para el análisis correspondiente a los eventos previamente registrados, con los que se construyen gráficos que permiten visualizar de forma intuitiva el comportamiento del indicador. Este mecanismo visual es imprescindible porque es ordenado y fácil de leer e interpretar, sobre todo cuando en el gráfico se observan tendencias. Por ejemplo: si en la primera medición existen 30% de errores, en la segunda un 27% de errores y en la tercera medición 20%, podemos graficar una tendencia a 0, interpretándose como mejoramiento del proceso en seguimiento por la disminución de los errores. Por el contrario, si estos mismos porcentajes correspondieran al indicador “satisfacción usuaria”, es claro que tenemos más gente insatisfecha...

Reuniones de mejoramiento
Esta fase es una de las más importantes dentro del proyecto. Con las gráficas correspondientes, se reúne a la mayoría de las personas involucradas o que participan del proceso en seguimiento para mostrar los resultados del periodo y escuchar las posibles causas, sugerencias de mejora y cambio que ellos consideran importantes realizar.

Lo “novedoso” de esta metodología es que la intervención nace desde el mismo funcionario y funcionaria, dejando de ser impuesto por la jefatura. La responsabilidad por los resultados ahora está en manos de quienes ejecutan el trabajo, quienes saben cómo ejecutarlo porque lo viven día a día.

La reunión está presidida por el encargado del proyecto o alguien destinado para tales efectos, quien tiene la instrucción de mediar para que las soluciones sean realistas y se ajusten a directrices mayores. Así mismo es el responsable por registrar los acuerdos llevando un “acta” a leerse en cada una de las siguientes sesiones. Las opiniones vertidas por la jefatura deben ser únicamente de carácter técnico y basado en evidencia cuando se requiere refutar alguna idea. La neutralidad es base para posibilitar la participación.

La duración de esta reunión es de 45 minutos, cada dos semanas o en el intervalo entre medición y medición.

Monitoreo de los acuerdos
Un acuerdo adoptado es un acuerdo cumplido. La jefatura del servicio o unidad es responsable por velar que los acuerdos se transformen en realidad y para ello necesita motivar y convencer a las personas con las que trabaja para que su comportamiento esté orientado a la mejora continua, lo que debiese verse reflejado en la gráfica del indicador en la sesión siguiente.

Estas fases son cíclicas porque siguen la lógica de la mejora continua. Cuando un indicador muestra, por ejemplo, bajos niveles de error o insatisfacción durante 6 o más periodos, entonces podemos asumir que las conductas asociadas se internalizaron en las personas y por ende, dejamos ese indicador para crear uno nuevo, registras los eventos, y así sucesivamente.

RESULTADOS
La experiencia en el Hospital del Salvador, Chile, durante los meses de octubre a diciembre de 2008, específicamente en los servicios Odontológico, Alimentación y Laboratorio central, fue exitosa. A continuación se muestran algunos de los resultados por servicio:

Servicio Odontológico:

Disminuyó la insatisfacción usuaria por trato y presentación del personal de un 20% a un 4%.
Disminuyó la insatisfacción usuaria por no explicación de tratamiento de un 12% a un 2%.
Aseguró el cumplimiento de las Horas de capacitación del personal paramédico de 20 horas por persona.

Servicio Alimentación:

Disminuyó la insatisfacción en variedad de guisos de un 21% a un 3% y de postres de un 16% a un 9%
Disminuyó la insatisfacción por sabor de la comida de un 14% a un 5%
Disminuyo la diferencia de porciones faltantes en 2 porciones promedio día.
Determinó las causas de porcionamiento sobrante y permitió estandarizar medidas.

Servicio Laboratorio:

Disminuyó a 0 los archivos pendientes de ordenar al 2º día de intervención.
Disminuyó las inconsistencias detectadas entre examen y etiquetado de 13,6 a sólo 2,2 (promedio día).
Disminuyó a 0 los exámenes inconsistentes con la clínica.
Permitió generar un mecanismo de validación de informes por cada profesional a través de firma y timbre.

PASOS SIGUIENTES

Las unidades o servicios de distintas organizaciones que hayan desarrollado el “hábito” en esta metodología, entonces podrán en una segunda etapa asociar los desempeños individuales a las distintas categorías o factores del sistema de calificaciones o de evaluación del desempeño, ya que existirá conciencia de que los resultados responden a nuestro “conductuar”, el que está asociado a funciones, estándares y competencias laborales específicas que al ser conocidos no podrán ser desentendidos por las personas, menos si son ellas mismas las que participan de su construcción y mejora continua.

Referencias:
(1) http://www.oit.org.mx/simapro/index.html
(2) http://www.competencialaboraleschile.cl
(3) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf

¿Y AHORA, QUE?...

2009-01-09T02:34:00.001-03:00

En este artículo hemos de hablar del “diagnosticismo organizacional”, un mal que aqueja algunas empresas o instituciones y que les impide avanzar en el desarrollo, crecimiento o cambio en sus estructuras y/o relaciones.

El “diagnosticismo organizacional” lo interpretaremos como la acción recurrente de establecer correlaciones o causas a eventos o situaciones en una organización sin intervenirlas. En otras palabras, deleitarnos con realizar diagnósticos pero ser incapaces de actuar frente a ello. El diagnosticismo organizacional es contrario a la competencia de resolución de problemas o ser “resolutivo” organizacionalmente hablando.

He sido testigo de innumerables intervenciones organizacionales que están centradas en los diagnósticos y que carecen de sustento técnico en sus propuestas de intervención. Una de mis teorías de porque ocurre eso es porque diagnosticar organizacionalmente es muchas veces más “fácil” que “intervenir”.

Diagnosticar Clima Organizacional, por ejemplo, hoy no presenta un desafío técnico demasiado grande. Existe la instrumentación base, las metodologías y técnicas bastante difundidas en esta materia. Incluso la forma de tabular e interpretar los datos se encuentra estandarizada. Otro ejemplo, al realizar una ronda por un área de trabajo, uno puede realizar un análisis de riesgo al observar las condiciones, estado de materiales y estructuras, entre otros y determinar si la zona es o no peligrosa.

¿Cuántas veces hemos dicho “en esta área hay problemas de comunicación” o “existen malas relaciones interpersonales”?. Percibir la “densidad del ambiente” de manera subjetiva también es una manera (poco ortodoxa) de diagnosticar, o por lo menos de tener una impresión de lo que sucede al interior de un área organizacional.

El diagnosticismo organizacional es revelador, iluminador (incluso de lo obvio), pero intervenir la organización es angustiante, porque enfrenta a las personas al cambio. La sola idea de generar una nueva estructura, de cambiar la forma en que hacemos las cosas parece (para algunos) estresante, por ende que mejor que situarnos, buscando excusas, en el “status quo”.

Al caer en el diagnosticismo, podemos identificar causas puntuales a los síntomas organizacionales y muchas veces justificar una “sensación”, cumplir con exigencias externas o simplemente liberarnos de la angustia al saber que “nosotros estamos mejor que los otros”.

El desarrollo organizacional exige dar un paso adelante, realizar una acción concreta, planear y monitorear los cambios y alentar a las personas a no desfallecer durante el proceso.

Si bien un buen diagnóstico es parte de la solución, necesitamos comenzar el proceso de cambio respondiéndonos ¿y ahora qué? Donde deben atenderse las siguientes premisas básicas de intervención organizacional:

Siempre habrá resistencia a los cambios, si estos son percibidos como negativos o perjudiciales para quien los vivenciará, por ende, los procesos de socialización son claves para responder las inquietudes y disminuir las resistencias.
Debe existir una dirección clara, un norte declarado, realista, interesante y alcanzable al cual dirigir los esfuerzos.
Las personas deben estar convencidas de esforzarse para construir la visión. En esto el rol del líder es crítico y la mejor metodología consiste en promover la participación de las personas y escuchar activamente sus sugerencias.
El cambio consume mucha energía, principalmente de los gestores del cambio, porque habrá de lidiar contra las resistencias, los prejuicios, las voluntades adversas y la quietud de quienes, estando involucrados, actúan como meros espectadores.
Habrá frustraciones, pero también habrá un reencanto cuando se ven los primeros resultados.

Estas premisas dan cuenta que al iniciar un proceso de cambio estamos modificando el comportamiento de un grupo humano, de un equipo de trabajo en una dirección coherente con la Visión organizacional y que por ende el énfasis debe estar en la actitud y la voluntad de las personas.

MOTIVACIÓN Y DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

2008-09-16T01:33:00.000-04:00

Estar motivado, sobre todo en el trabajo, implica reconocer en la actividad que uno realiza aquellos elementos que dan satisfacción personal y profesional, e ir por ellos. Entre ellos podemos nombrar el logro de metas, alcanzar puestos de poder, tomar decisiones importantes, asociarse con otros, pertenecer a algún grupo social en especial, etc.

Tras la motivación hay responsabilidades compartidas entre empresa y trabajador. La primera, empresa, debe generar las instancias “higiénicas” adecuadas para que las personas puedan desarrollar sus funciones cuanto a seguridad, sueldo, calidad de vida, entre otros. Así mismo, la empresa debe reconocer los meritos y esfuerzos a través de capacitación, pasantías, recompensas sociales y, por que no decirlo, económicas también.

La segunda responsabilidad, la del trabajador, es la de dar su 110% en la actividad que desarrolla. Implica dar de si lo mejor para alcanzar las metas y “merecer” las recompensas de la empresa. Para ello, es necesario “automotivarse” día a día, o sea, mentalizar la satisfacción que genera la consecuencia de nuestros actos, lo que nos impulsa a la acción.

La desmotivación, dado lo anterior, consiste en un desinterés generalizado por desarrollar las actividades y funciones del cargo, una pérdida del entusiasmo original por alcanzar metas y una disminución de la energía con la que trabajamos.

La principal causa tras la desmotivación está en la pérdida del sentido que tiene el trabajo en nuestras vidas. Nos desmotivamos cuando nos esforzamos y no recibimos a cambio aquello que nos prometió la organización, como dinero, reconocimiento, desafíos e identidad. Por ende, nos desmotivamos si no nos pagan los montos y en las fechas convenidas, cuando nuestros jefes no reconocen nuestros meritos, cuando caemos en la rutina y cuando la organización de la que somos parte no nos infunde orgullo de pertenecer a ella, entre otros.

Una persona desmotivada para una organización es un peso muerto con el que debe cargar, y se transforma en un gasto permanente en la medida que esta persona, que asumimos competente, no rinde al 100%. Dado lo anterior, fomentar la motivación laboral es una muy buena “inversión” para las organizaciones.

En términos psicológicos, una persona desmotivada puede vivenciar altos niveles de ansiedad y angustia. Es posible reconocer algunos signos como la pérdida de la concentración en las tareas cotidianas, desinterés por cumplir las normas, disminución de los aportes en tareas grupales y esfuerzos muy ajustados al mínimo exigido. Así mismo, puede manifestar acciones de agresividad-pasiva, desde la crítica hasta el boicot. Otras señales son la ausencia de descanso, de apetito y de energía generalizada.

Motivar a las personas en su contexto laboral requiere que las organizaciones determinen y eliminen, en primer lugar, aquello que los desmotiva, por ejemplo cumpliendo lo convenido contractualmente, ajustando las condiciones higiénicas del entorno, estableciendo equidad en el trato y en las oportunidades, etc. Luego, debe fomentar el desarrollo profesional de los/as trabajadores/as, retroalimentar y reconocer el desempeño, proponer desafíos profesionales y brindarle seguridad, identidad y orgullo de trabajar en su organización.

Con todo, gran parte de la motivación nace desde las mismas personas. De nosotros depende ver el vaso medio lleno o medio vacío, y si bien existen muchos elementos que atentan contra nuestra motivación, siempre tenemos la oportunidad de elegir entre hacer de nuestro día un gran día.

Reencantarse con el trabajo requiere de actividades como proponerse metas profesionales a mediano plazo, realistas y satisfactorias, participar activamente de equipos de trabajo, darle un toque personal a las actividades rutinarias, redecorar tu oficina o entorno laboral, compartir con otras personas en la empresa, aprender de los que tiene más experiencia y por último y no menos importante, sonreír más seguido

ROL Y AUTORIDAD EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO.

2008-07-14T21:05:00.001-04:00

Antiguamente, en culturas como la egipcia, el poder que ostentaba el Faraón provenía directamente de Dios, siendo este (Faraón) su representante en la tierra. Debido a esto, ese “poder” no podía siquiera ser cuestionado por un mortal, quien tenía el deber de obedecer y someterse a divina voluntad sin posibilidad de voz ni voto.

Esta, como tantas otras demostraciones de la aplicación de poder absoluto, implican una escisión (separación) básica y primordial entre quien ejerce el poder y quien obedece. La masa no tiene oportunidad de hacerse representar debido a que las cúpulas administran la maquinaria represiva del sistema (milicia, leyes punitivas, cárceles, justicia, etc.).

Sin embargo las rebeliones, sublevaciones, o más actualmente, las tomas, paros o huelgas ponen en relieve la fuerza negociadora que tienen las personas organizadas por sobre las instituciones. Se demostró en terreno que una actitud conciente de las personas, de alterar el normal desarrollo de sus actividades y funciones entorpece seriamente el logro de metas organizacionales, con las consecuencias que de ellas deriven.

Una muy mala solución utilizada para enfrentar esta problemática es la aplicación de medidas represivas y castigadoras que terminan siempre con maltratos físicos, daño a la propiedad privada y despidos, por mencionar algunos. Esto no es más que el resultado de una dinámica de choque de fuerzas entre empleador – empleado, estudiante – universidad, u otro.

Hoy el escenario es distinto: las personas se organizan para hacer valer sus derechos dentro de un marco legal y un espacio socialmente aceptado, ya que se entiende y acepta la legitimidad del reclamo ajustado a norma. Así, cualquier acción que las empresas emprenden en contra de los derechos de los trabajadores es ilegal y socialmente castigada, lo que se traduce en multas, imposibilidad de adjudicar contratos, alejamiento de clientes, entre otros. De ahí la importancia de los procesos negociadores, las mesas de diálogo y cierres de conflicto.

En este contexto, y en específico el que hace referencia al liderazgo en las empresas, es que las personas que están en posición jerárquicamente superior tienen deberes y responsabilidades en la observación del resguardo de los derechos de sus trabajadores, tanto como de gestionar su desarrollo y desempeño.

El líder tiene un rol fundamental en el logro de objetivos y cumplimiento de metas, ya que se relaciona directamente con las personas que componen la organización, o con aquellas que tienen la capacidad o convicción de poder lograr cambios en cualquier ámbito de cosas. Esta idea nos permite identificar un nuevo actor: las personas que son lideradas.

El liderazgo tiene un impacto directo en las personas y en su desempeño. Pretende que ellas (personas) modifiquen sus conductas hacia un estándar de acuerdo a los valores, metas o convicciones de la organización en la que se encuentran. Esto se da, en parte, a que el líder ejerce autoridad sobre ellas, autoridad respaldada principalmente porque las convicciones e ideales personales son compartidos por el grupo y defendidas por el líder. En este sentido, el líder posee una cuota de poder que los liderados entregan sobre sus esfuerzos o conductas.

Si la autoridad que posee el líder esta determinada en gran medida por la cuota de poder entregada por los liderados, entonces existe una relación funcional entre los “poderdantes” (liderados que entregan poder) y quien/enes ejerce/n el liderazgo. Esta reflexión nos permite ampliar la mirada que hacemos en el análisis de los juegos de poder y explica los cambios que se han dado a través de la historia, desde las tiranías a las democracias.

Cómo conclusión podemos decir que el ejercicio del liderazgo supone un conjunto de acciones y actitudes del líder que permiten orientar los esfuerzos, pensamientos y conductas de las personas a la consecución de metas dentro de estas organizaciones. Todas las organizaciones tienen líderes y la historia esta llena de visionarios que guían el destino de quienes les siguen. Se justifica, bajo esta definición, la existencia de la relación Organización/Líder antes mencionada, y que va a determinar el logro de los objetivos.

Darle importancia a los poderdantes, y enfocar los esfuerzos a encantarlos ha sido la clave para quienes quieres dirigir una empresa, alcanzar un puesto político o derrocar un estado.

ANALISIS COSTO/BENEFICIO COMO MODULADOR DE CONDUCTAS DE RIESGO.

2008-06-07T10:53:00.000-04:00

Toda conducta manifestada es el resultado de una evaluación interna que el sujeto hace del entorno (y sus activadores) y de sus eventuales consecuencias. Por ende, la conducta está supeditada a la evaluación de los costos y beneficios asociados a estos. Si los beneficios que traerá la consecuencia de una conducta son mayores a los costos asociados, entonces la conducta tiende a mantenerse, ya que recibe una fuente de retroalimentación en si misma (beneficios).

Sin embargo, como el espacio de reflexión previo a la emisión de una conducta es subjetivo, entonces sumamos al análisis la posibilidad de que existan distintas versiones o definiciones de lo que se podría considerar como “costo” o “beneficio”. Para efectos prácticos entonces podemos decir que existirá un “costo real” y un “costo percibido” del atender los activadores, así como un “beneficio real” y un “beneficio percibido” de las consecuencias.

El “costo real” es aquel costo factible de ser medido o cuantificado, observado y concensuado por más de un observador, mientras que el “costo percibido” es el nivel de “pérdidas” que la persona “siente” en una situación determinada al seguir un activador.

Por ejemplo, si dos personas perdieran un billete de $1.000 pesos (chilenos), cabe la posibilidad de que una de ellas no le dé importancia al hecho, ya que su valor comercial es poco significativo, aun cuando la otra persona pueda literalmente “sufrir” por perder un objeto que para él tiene un alto contenido emocional y significativo, porque fue su primer billete o por otros motivos…

Como podemos ver, la pérdida “objetiva” en el ejemplo anterior es la misma en ambos casos para un observador externo. Sin embargo, las pérdidas “percibidas” son distintas, por lo que en este caso es posible hablar de “costos percibidos”.

Lo mismo ocurre con los beneficios. Existen beneficios reales y percibidos. En este caso, por ejemplo, para un trabajador recibir una beca de estudios para sus hijos puede ser un gran beneficio, aun cuando el monto real sea poco significativo ante los ojos de un tercero.

Un ejemplo aplicado e integrando lo anterior puede darse en una persona que logra un bono de producción menor al esperado, aun cuando para conseguirlo tuvo que trabajar duro. Obtuvo un beneficio real, pero es menor al monto que él considera justo, subvalorándolo. Siguiendo con este ejemplo, el sujeto puede evaluar que el bono obtenido es menor (bajo beneficio percibido) que los esfuerzo desplegado para alcanzarlo (alto costo percibido), por lo que piensa que no vale la pena mantener el nivel de desempeño.

Cuando exigimos mejores desempeños en el trabajo, pero no los recompensamos debidamente, generamos en el trabajador la sensación de que el costo percibido aumenta por sobre los beneficios reales, impactando en la motivación y finalmente en el desempeño de manera contraria a la que se esperaba. Lo mismo ocurre cuando se requiere que las personas implementen cambios en sus unidades de negocios, los que no son exitosos si el cambio es un costo alto para las personas.

Cuando una conducta tiene un beneficio percibido alto, esta se mantendrá en el tiempo. Pero no nos engañemos, esto no significa que esta conducta sea ajustada a estándar y muchas veces suele ser una conducta insegura o de baja calidad y productividad.

Cruzar la calle, por ejemplo, por una zona no apta tiene un riesgo potencial alto de atropellamiento. Sin embargo, mucha gente cruza en dicho sector porque le es más cómodo, menos cansador y más rápido que cruzar por la pasarela que se encuentra a 50 mts. Esto configura una sensación “percibida” de que los costos antes mencionados son mayores a los beneficios de actuar con seguridad.

Lo anterior determina un potente activador de conductas, que lleva a las personas a subvalorar el riesgo y sobredimensionar las propias habilidades. Resultado: la gente cruza la calle por donde no debe.

Todo lo dicho respecto del ejemplo nos indica que la persona, previo a realizar una conducta, evalúa el entorno y toma una decisión valorada desde los beneficios a obtener v/s sus costos.

Incluso las personas pueden asumir “costos reales” mayores a los “beneficios reales” cuando percibe a estos últimos como superiores (costos percibidos mayores al costo real). Esto se ve reflejado en varios ejemplos:

El delincuente que asume las penas de cárcel por algunos meses, conciente de que lo que gana estafando es “más” de lo que puede ganar trabajando, y también que la pena transitoria de cárcel no es un castigo significativo.
La persona que sigue cruzando la calle aun cuando ya fue atropellado un par de veces, porque permite llegar antes al trabajo.
El jefe que permite que sus trabajadores ejecuten tareas de manera imprudente porque conlleva mayor producción.
La persona que subvalora una quemadura en la mano por querer trabajar sin guantes porque es más cómodo.

Suena extraño pensar que ocurren estas cosas, principalmente porque escapan del estándar de comportamiento social (u organizacional). Sin embargo la formula es clara: cuando las consecuencias traen “beneficios percibidos” mayores a los “costos reales” se mantiene la conducta. Obviamente, si queremos desarrollar cambios en el comportamiento de las personas, estas tendrán que percibir que sus consecuencias tienen costos “reales” mayores a los beneficios percibidos.

COMO CREAR UNA CULTURA DE SEGURIDAD

2008-04-26T12:42:00.000-04:00

Claramente no podemos ver las actitudes de las personas, pero podemos ver las conductas que tienen en su trabajo. A través de ellas se puede inferir las actitudes, por lo que es vital realizar acciones conjuntas de control conductual y de formación (o capacitación).

Cuando vemos conductas que escapan al estándar definido (competencia, procedimiento, normas, etc.) podemos decir que la persona que las ejecuta tiene una actitud inmoral al comportarse contrario a la seguridad personal y de los demás, ya que aumenta la probabilidad de que ocurra un accidente.

Entonces ¿Qué podemos hacer como organización para modificar las conductas inmorales contrarias a la seguridad? La respuesta es desarrollar una cultura de seguridad.

Una cultura de seguridad en la empresa debe contemplar los siguientes 4 elementos:

1. Locus de control interno
2. Control permanente
3. Eliminación de malas prácticas
4. Formación de hábitos seguros.

A continuación describiremos cada una de ellos:

1. LOCUS DE CONTROL INTERNO
Un locus de control es el lugar desde donde se controlan las conductas y es un potente indicador de madures en las personas. Si un trabajador necesita que el supervisor este presente para trabajar seguro y con calidad, entonces tiene un locus de control externo (LCE). Si por el contrario, una persona sabe que el es el responsable de su seguridad, y actúa responsablemente, entonces el tendrá un Locus de control Interno (LCI).

Un individuo con LCI es capaz de analizar, regular, controlar y adaptar su comportamiento a los distintos contextos sociales, lo que le permite trabajar, por ejemplo, siguiendo instrucciones o procedimientos sin inconvenientes. Estos trabajadores (LCI) que han interiorizado las normas requieren de menor supervisión y son considerados como individuos con menor probabilidad de accidentarse, puesto que no incurren en acciones temerarias innecesarias o no omiten pasos de procedimientos para ahorrarse tiempo.

Por otro lado, los trabajadores con un LCE requieren de supervisión permanente y control constante, ya que de no existir sus conductas tienden a desviarse de la norma. Para ellos, los procedimientos son meros trámites, tonteras o burocracias que hacen perder el tiempo. Evitan a toda costa seguir instrucciones y se “relajan” al primer descuido” del supervisor o jefe de turno. Es frecuente que una persona con LCE realice más actos temerarios innecesarios o actúe de manera más irresponsable que otros, aumentando la probabilidad de tener un accidente.

Si bien no existe claridad respecto de las causas que llevan a una persona a tener un LCI o LCE, es posible inferir que se adopta gracias a un proceso adaptativo al entorno, donde la persona va asociando estímulos y aprendiendo a reaccionar de acuerdo a sus características. Las personas con LCE son más inmaduros psicológica y socialmente hablando. Se puede observar en ellos ciertos rasgos infantiles respecto de la autoridad, reflejada por una necesidad aparente de libertad (propio de los adolescentes) y de tomar decisiones de acuerdo a sus intereses, los que muchas veces pueden escapar del estándar. Si una persona con LCE no se encuentra motivada a trabajar, buscará todas las vías para escaparse de la situación que lo acompleja, a diferencia de una persona con un elevado LCI, quien desarrolla sus actividades principalmente porque existe un valor superior, o una meta que considera merecedor de esfuerzos.

Aplicando la psicología al análisis conductual podemos decir que personas con un LCE se rigen bajo su propia percepción de los peligros existentes del entorno, los que son subestimados debido a una sensación de “superioridad” del trabajador o hipervalorización de sus propias habilidades. Además, sienten que son inmunes al peligro, que a ellos “nunca les va a pasar”.

Por otro lado, trabajadores con LCE sienten que no son ellos los responsables de su seguridad ni la de sus compañeros. Atribuyen los accidentes exclusivamente a condiciones del entorno e irresponsabilidades del empleador o del mandante por sobre sus propias conductas, aún cuando es evidente su protagonismo.

Principales características de trabajadores con LCE:

- Necesitan de supervisión directa y control excesivo.
- Su comportamiento no se ajusta a las normas o procedimientos.
- Rinden lo mínimo esperado con el mínimo esfuerzo.
- Su desempeño está altamente condicionado con recompensas tangibles.
- Critican constantemente las normas o procedimientos
- Se sienten superiores a los peligros
- No son trabajadores aptos para delegar responsabilidades.
- Alto nivel de ausentismo no justificado.

2. CONTROL PERMANENTE:
Toda organización requiere mantener un control permanente de los comportamientos contrarios a la seguridad, y esto se realiza monitoreando el cumplimiento de la normativa vigente y supervisando en terreno el desarrollo del trabajo a través de las conductas seguras.

Un error frecuente que está a la base de los accidentes es la falsa sensación de seguridad que nos da el subestimar el riesgo y sobrevalorar nuestras habilidades. Algunas veces cuando desarrollamos una habilidad específica, tendemos a disminuir la atención que ponemos durante la ejecución de una tarea. Esto es natural. Sin embargo tiene un límite que cuando se cruza lamentablemente surgen los accidentes en el trabajo.

Así mismo, existen organizaciones que bajan sus niveles de control por creer que por el hecho de estar certificados en normas internacionales basta. Lo que se traduce en accidentes.

El desafío se encuentra en nunca bajar la guardia ante una tarea.

3. ERRADICACIÓN DE MALAS PRÁCTICAS:
Una mala práctica es un hábito contrario a la seguridad, que se ha instalado en nuestro patrón de conductas principalmente porque genera buenos resultados, aún cuando estimula la posibilidad de que ocurra un accidente. Por ello decimos que tener malas prácticas en la empresa es como “jugar con fuego rentable”.

Así como todos nosotros somos proclives a ejecutar una mala práctica, también podemos ser promotores de hábitos seguros. El primer paso para generar el cambio es identificar cuales son nuestras malas prácticas, modificarlas y ayudar a los demás a modificar las suyas.

Entre las actividades que se pueden implementar para eliminar las malas prácticas están las siguientes:

- Retirar las ventajas asociadas a dichas conductas, reduciendo “bonificaciones” y destronando “falsos héroes”, por ejemplo: dejar de felicitar al que realiza una conducta insegura, impedir los actos temerarios, no actuar ante la duda, entre otros.
- Integrar el parámetro “comportamiento contrario seguridad”, de modo que las personas conozcan LO QUE NO SE DEBE HACER.
- Advertir de forma oral o escrita al trabajador que desarrolle ese comportamiento contrario a la seguridad, de modo que se pueda dejar registro de la conducta de riesgo, junto a las medidas concensuadas para la mejora.
- Y, en último extremo, se debería ser consecuente dando el último paso si no cambia la situación y, sin vacilar, prescindir de ese trabajador ya que, si no, la cultura de la seguridad en la empresa corre el riesgo de perder su credibilidad.

4. FORMACIÓN DE HÁBITOS SEGUROS:
No sirve de nada tratar de eliminar una “mala práctica” si no somos capaces de reemplazarlo por un hábito seguro, ya que si no lo hacemos la mala práctica vuelve a instalarse. Si tratamos de eliminar la mala práctica de que la gente transite por un sector riesgoso, entonces debemos si o si desarrollar acciones para fomentar que la gente transite por un lugar seguro, es decir, cerrar el área riesgosa, poner señaletica adecuada, controlar el tránsito, felicitar la conducta ajustada a estándar, entre otros. De esta forma estamos fijando la conducta segura e impidiendo que la mala práctica (transitar por zona riesgosa) vuelva a instalarse.

QUE ES UNA ACTITUD PREVENTIVA

2008-04-26T12:38:00.000-04:00

La actitud es una predisposición aprendida a reaccionar de una u otra forma ante un estímulo determinado. Consiste en una forma de ver la vida y que se expresa a través de conductas específicas.

Una actitud temeraria es aquella que nos lleva a comportarnos de manera arriesgada, sin considerar los riesgos o haciendo caso omiso de ellos, que es peor, por satisfacer otras necesidades, por ejemplo, aceptación grupal, ahorro de tiempo, etc.

Por otro lado, una actitud preventiva es aquella guía moral que nos mantiene alertas ante los eventuales riesgos de una tarea. Por lo mismo, una persona que no toma precauciones es inmoral frente a sus colegas, a su empresa y hacia si mismo.

Una actitud preventiva tiene los siguientes fundamentos:

· “Yo soy el único responsable de lo que me ocurre”
· “Yo debo velar por mi trabajo seguro y de calidad sin que necesariamente me estén supervisando”
· “Yo soy ejemplo y promotor de un trabajo ordenado, de calidad y ajustado a las normas”
· “Nada merece la pena de que ponga en riesgo mi trabajo y mi salud”

GESTIONAR LAS COMPETENCIAS COMO FOCO DE PREVENCIÓN DE ACCIDENTES.

2008-04-13T23:36:00.000-04:00

Del concepto.

Gestionar las competencias de los trabajadores puede ayudarnos a disminuir la probabilidad de que ocurran accidentes, en la medida que esta gestión sea profesional, seria y desarrollada en conjunto por toda la organización. Esto debido a que si la conducta del trabajador tiene un componente de seguridad, este se encuentra en su ajuste con los estándares que, bien diseñados, tienden a controlar los riesgos a los que el trabajador esta expuesto.

Para entender como aplica esto, lo primero que debemos concensuar es que una competencia laboral es una capacidad puesta en práctica con resultados estandarizados. Es un “saber hacer”, un conjunto de conductas o un comportamiento especifico, susceptible de ser observado y medido, cuyos resultados se ajustan a parámetros previamente definidos, y que tiene tres elementos fundamentales: el conocimiento, la habilidad y la actitud. Estos componentes de una competencia pueden analizarse por separado, aun cuando interactúan íntimamente cuando el trabajador la pone en práctica.

Dentro de una competencia laboral, el “conocimiento” esta relacionado con lo cognitivo, con lo que se le enseña al trabajador, y lo que este, en definitiva aprende. Son el cúmulo de datos e información que se razona dentro de un proceso y que se puede “acrecentar” con estudios formales, conversaciones, seminarios y cursos en general. Es, por ejemplo, “saber” que un equipo X no debe abrirse cuando esta energizado, un “saber” que es independiente a si el trabajador ha tenido la oportunidad de operar dicho equipo.

El segundo elemento es la “habilidad” o destreza en la ejecución. Una competencia se demuestra en el hacer, o sea en las conductas que el trabajador tiene durante el desarrollo de una tarea. Por ejemplo, tomar fotografías profesionales requiere de una habilidad específica, así como el dentista interviene una pieza dental o un escultor da forma al mármol. Este componente (habilidad) se complementa con el anterior (conocimiento), ya que la maestría en la ejecución de una tarea requiere que el trabajador “conozca” la tarea a ejecutar, y por ende los resultados se ajusten de mejor forma al estándar. La “habilidad” puede desarrollarse aun cuando el trabajador no tiene la educación formal requerida, pero teniendo la suficiente experiencia significativa, que es incluso más potente que la teoría. Un ejemplo de esto son los jóvenes que sin estudiar mecánica son capaces de reparar el motor de un vehículo sin mayores dificultades.

El “saber” (conocimiento) y el “saber hacer” (habilidad) fueron considerados como los principales pilares de una competencia. Sin embargo, el tercer elemento, la “actitud” es el que determina el ajuste de la conducta al estándar.

La “actitud” es una predisposición aprendida a reaccionar de una u otra forma frente a un estimulo. Es una predisposición aprendida porque nuestro comportamiento esta naturalmente pauteado por ciertos patrones conductuales que han sido aprendidos en situaciones similares, dando resultados significativamente positivos, generando una retroalimentación conductual que fija el patrón. Esto implica que ante un estimulo idéntico o similar, yo reacciono tal como antes aprendí. Esto es una de las bases para entender los miedos o fobias que se generan por simple asociación de estímulos. Si a usted varias veces lo ha mordido un perro… ¿como reaccionaria si se encontrara frente a uno que empieza a gruñir a causa de su presencia? La respuesta es el patrón aprendido, una predisposición frente a ese estimulo en particular.

Si esto lo aplicamos en el trabajo, basta pensar que la historia organizacional (componente de la Cultura Organizacional) en los trabajadores pesa como modelo de enseñanza/aprendizaje. Si los trabajadores tienen un historial de decepciones frente a sus prevencionistas o jefaturas, mayor resistencia habrá al cambio. Y solo la idea de escuchar a los nuevos “jefes” va a activar un patrón de conductas que se traducen en “…esto es más de lo mismo” o “…puras promesas”. ¿Cuál cree usted entonces que va a ser la motivación del trabajador ante las intervenciones de cambio de cualquier tipo en la organización, sobre todo de prevención? Esto es una actitud negativa.

Como se ha dado cuenta, el componente “actitud” de una competencia esta ligado al “saber ser”. Al comportarse de acuerdo a ciertos cánones que son superiores a la normativa, algo así como la ética profesional. Los lineamientos del comportamiento de todo trabajador en una empresa deben sustentarse en los valores organizacionales.

Un “Valor” es una guía interna (en la persona) que determina, moldea y dirige sus conductas. Es una forma de vivir que tiene sentido para cada uno, independiente de la valoración como “bueno” o “malo” que otros le asignen. En las empresas, los valores son lineamientos superiores que dan identidad a las organizaciones y guían las conductas de sus trabajadores, al establecer un encuadre simbólico, pero gestionable.
Ejemplos de valores organizacionales son la Excelencia Operacional, el Cuidado del Medio Ambiente, el Respeto por la Vida, la Calidad, la Probidad, la Responsabilidad, entre otros.

Si bien estos valores son conceptos abstractos, su gestión se puede realizar en la medida que se operacionalizan, o sea, se traducen en conductas concretas, factibles de ser medidas y observadas. Un valor operacionalizado pasa a llamarse según algunos modelos, una Competencia Transversal Organizacional o Competencia Organizacional o Competencias Valórica, ya que todo trabajador en la empresa debe aplicarla a su trabajo, desde el gerente general hasta los administrativos, incluso podrían exigirse a empresas colaboradoras. Los valores antes mencionados (ver párrafo anterior) son perfectamente aplicables a todo trabajador de una empresa que los haya declarado en su estrategia de empresa.

En síntesis, una competencia laboral como “operar camión de alto tonelaje” requiere de: conocimientos asociados a mecánica básica, los componentes, los indicadores entre otros. Las habilidades para moverlo, estacionarlo, descargar, entre otros y una actitud relacionada con el cuidado de los equipos, el manejar de acuerdo a la normativa, trabajar con calidad, de manera productiva y porque no decirlo, trabajar de forma segura.

De los problemas y soluciones.

El principal problema en prevención es, metafóricamente hablando, que tenemos clara conciencia de que fumar es nocivo para la salud mientras botamos la ceniza del cigarro. O saber y conversar acerca de lo peligroso que es correr en carretera mientras adelantamos a 160 Km./h. y en esto nos encontramos con varios puntos de análisis interesantes de la conducta desarrollada que explica el fenómeno descrito.

En primer lugar, el conocimiento y la acción pueden estar disociados debido a motivaciones particulares que justifican el “hacer” fuera de estándar. Por ejemplo, sabemos que fumar nos puede matar (conocimiento) y que produce cáncer (conocimiento), pero el placer asociado sin sensaciones negativas (alto beneficio a bajo costo) generan un nuevo aprendizaje: “fumar no mata”, por ende y como siempre he postulado, la conducta es la expresión de una decisión interna basada en sus costos y beneficios, que se fundan en la experiencia de la persona.

Por otro lado, las empresas tratan de solucionar todo con capacitación, cuando no son los conocimientos y las habilidades por si solas las que permiten evitar accidentes (al dejar de emitir la conducta de riesgo como en el ejemplo del fumar mencionado anteriormente), sino una actitud (tercer elemento de una competencia) negativa, pasiva o despreocupada frente al riesgo. Podemos explicar a un trabajador la importancia del uso del arnés en trabajo de altura, y podrían contestarnos que “les quedo claro que ellos son los responsables de su propia seguridad” y aun así no ocuparlo. ¿La razón? Teoría v/s experiencia. Si el trabajador ha realizado la conducta de riesgo, y esta permite resultados a menor costo percibido, la conducta se mantiene por retroalimentación positiva. Tomemos como ejemplo la siguiente situación: “cruzar la carretera me permite llegar mas rápido que al hacerlo por la pasarela, como no me atropellan durante la ejecución, sigo generando la conducta, sobreestimado mis propias habilidades y sub. estimando el riesgo”. Esta lógica, aplicada a los procesos del trabajo refuerza la ejecución de una conducta sub. estándar aumentando la probabilidad de que ocurra un accidente.

En términos de competencia, una persona que ejecuta una acción insegura es, en la ejecución de la competencia completa “aun no competente” lo que significa que ha dado evidencias de que aunque tiene las habilidades, falta desarrollar una actitud positiva frente al trabajo, lo que se basa en productividad, calidad y seguridad, por ende no basta re instruirlo en “lo técnico”, ya que se podría, eventualmente, estar reforzando la habilidad, creando una FSS (falsa sensación de seguridad) por la sobre estimación de sus capacidades. Es lo mismo que si mandamos a un conductor imprudente a clases de conducción. Este no cambia sus conductas, sino que refuerza la idea de que es capaz subestimando el riesgo.

En segundo lugar gestionar competencias requiere que, al menos estén definidas algunas competencias en la organización, lo que no se da en algunas empresas. Si bien no son estrictamente necesarias, permiten tener claridad acerca de que conocimientos, habilidades y comportamientos debe tener una persona en un cargo determinado, lo que va de la mano con las funciones que debe desarrollar y los indicadores y metas que debe cumplir. Con esto se facilita la gestión de las personas y se puede agregar valor directamente a los procesos, por ejemplo, haciendo capacitación pertinente lo que genera ahorros al capacitar en lo que realmente el negocio requiere y no en lo que creemos que necesitamos, o al hacer un proceso de Selección de personal, eligiendo en base a criterios uniformes, objetivos y estandarizados y no solo en el “test de las manchas”.

Respecto de esto último, esta demostrado que evaluar competencias en postulantes aumenta significativamente la probabilidad de éxito de un trabajador en un cargo, principalmente porque lo que se explora en los candidatos son los desempeños exitosos en el pasado (base del patrón de conductas antes mencionado), que son exitosos (valga la redundancia) por la puesta en practica de un saber hacer ajustado al estándar, o sea motivado hacia alcanzar un producto o servicio de excelencia.

Si los estándares están bien definidos, entonces el “saber hacer” aplicado de forma correcta ajustará las conductas del trabajador de tal forma que lo podremos considerar “competente”. Y fíjense que considerar “competente” a alguien supone que “ajusta sus conductas a un estándar”, por lo estamos hablando de prevención. Siguiendo la idea, una conducta sub-estándar es una “brecha de competencia” (entre el estado actual observado y el estado ideal diseñado) que debe cerrarse con alguna actividad de formación o intervención organizacional que permita el ajuste al estándar.

En concreto, al gestionar competencias como foco para prevenir accidentes podemos visualizar los estándares del negocio, los valores que imprimen identidad a la organización, los conocimientos, habilidades y actitud que una persona debe desarrollar para asumir un cargo, tener un sistema para medir las brechas, observar aumento de los desempeños seguros, capacitar de manera pertinente, seleccionar de manera mas adecuada entre tantos otros beneficios que permiten hacer una prevención integral de accidentes a partir de la gestión de personas.

VARIALES PSICOLÓGICAS QUE AFECTAN LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES

2008-04-13T23:35:00.000-04:00

Siendo consecuente con las reiteradas estadísticas que señalan que alrededor de un 80% de los accidentes son causados por acciones (conductas) inseguras, es que entonces me referiré a algunos factores que intervienen en su ocurrencia, desde el punto de vista del trabajador como persona.

La conducta es el resultado de una serie de interpretaciones, decisiones, motivaciones y deseos que una persona tiene con respecto a su entorno. A través de las conductas interactuamos con los demás y hacemos posible conseguir lo que deseamos. El trabajo, desde este punto de vista, es un “conductuar” coordinado, bajo estándares, que nos permite integrar organizaciones eficientes y cumplir las metas por las que somos retribuidos.

Una conducta de riesgo se escapa de lo estandarizado. Lo más ocurrente es pensar que un trabajador se accidenta porque ha realizado conductas fuera de norma o de procedimiento. Sin embargo esta simple deducción no nos conduce a las causas subyacentes del por qué el sujeto se aleja del procedimiento y prefiere actuar de manera temeraria y muchas veces irresponsables. Esta limitante en el análisis restringe las posibilidades de acción que se podrían hacer para prevenir accidentes futuros.

Existen factores psicológicos y sociales (entre otros) que participan en la ocurrencia de accidentes y que son parte de un modelo psicológico de prevención.

Entre los principales factores psicológicos podemos nombrar los siguientes:

Idea o imagen sobrevalorada de las propias habilidades y la sensación de invulnerabilidad frente al peligro por desconocimiento o incredulidad.
Un control ineficiente de las propias emociones. La facilidad de pasar de un estado de suma pasividad a la ira al menor estimulo.
Una baja autoestima por dos razones, primero, porque los eventuales accidentes que le pueden ocurrir son “merecidos” y segundo, porque evita una actitud proactiva frente a los riesgos que pueden afectar a su propia integridad.
Baja capacidad para mantener la concentración en una tarea.
Bajos niveles de tolerancia al trabajo bajo presión o de alta exigencia.
La sensación muchas veces reforzada de que el control de mis conductas y su ajuste a la norma debe realizarlo un externo (supervisor, jefe directo, otro) ya que yo no soy responsable de ello. Un trabajador con un locus de control interno es responsable de sus actos y no solo se ajusta a las normas, sino que participa de su creación y de su difusión.
Un constante estado de ánimo depresivo, irregular o visiblemente alterado.
Una estructura de personalidad limítrofe o rasgos psicopáticos encubiertos.
El CI del trabajador, ya que mientras más bajo, mayor probabilidad de que cometa actos imprudentes.

Un plan de intervención para estos factores se puede implementar en dos momentos: previo a la contratación y post contratación.

Previo a la contratación: en esta instancia el proceso de selección tiene un rol fundamental, ya que debiera, basándose en indicadores psicológicos, en las descripciones de cada cargo y en los valores organizacionales poder ser un filtro efectivo para el descarte de personas con un perfil propicio a los accidentes. Esto es un fuerte desafío organizacional, ya que requiere que la empresa tenga identificados los riesgos de cada puesto de trabajo, se levanten las competencias o habilidades requeridas para un buen desempeño y se cuente con personal calificado y un proceso serio y eficiente para seleccionar al personal.

Post contratación: se debe asegurar que los supervisores no solo sean buenos jefes, sino que sean capaces de identificar las conductas sintomáticas (que revelan estos factores) a diario o a través de un monitoreo sistemático de dichos factores realizado por un equipo interno e empresa externa para modificar las labores del empleado, sacarlo de tareas riesgosas, supervisarlo más directamente o asignar un tutor, entre otros. Si bien cada empresa ha implementado medidas distintas, nunca se debe dejar de lado la creación de redes de apoyo o terapias dependiendo de los niveles identificados.

Entre los principales factores sociales podemos nombrar los siguientes:

Baja o nula aceptación grupal del trabajador por parte de sus pares más cercanos, cuadrilla, turno o departamento.
Alto nivel de endeudamiento en casas comerciales, bancos u otros.
Problemas familiares tales como hijos condicionales en el colegio, consumo de drogas o rebeldía constante; problemas conyugales; familiares con enfermedades catastróficas, otros relacionados.
Conductas sociales basadas en prejuicios que impidan un normal desarrollo de sus relaciones interpersonales dentro de la empresa (por ejemplo racismo, clasismo, otras)
Nivel educacional del trabajador.
Alta permeabilidad a ser influenciado por otros, principalmente en aspectos negativos en su propia seguridad.
El nivel de identificación que el trabajador tiene con la empresa y a los valores organizacionales.

Un plan de intervención frente a estos factores sociales debiera estar sustentado por un monitoreo constante (cada 3 meses, por ejemplo) que permitiera implementar medidas como: capacitación en administración del presupuesto familiar, uso de extintores y primeros auxilios a las familias de los trabajadores; Jornadas de reflexión que incluya distintos estamentos (jefes, gerentes, trabajadores, otros) ; una estructura organizacional que permita mayor participación a través del enriquecimiento de las tareas individuales y grupales, entre otras medidas.

Una metodología fácil de implementar es disponer de un conjunto organizado y preciso de los factores psicológicos, sociales, médicos, organizacionales, de normas, legales y otros que pudieran estar amenazando la seguridad de nuestros trabajadores, transformarlos en indicadores factibles a identificar en los trabajadores, clasificándolos en Verde (baja), amarillo (media) y Rojo (alta) según la probabilidad de que se accidenten. los pasos son los soguientes:

Identificar factores: para saber “que medir” debemos hacer un análisis diagnóstico que incluye una revisión de los valores organizacionales, las prácticas y normas relacionadas con la prevención, junto a un análisis de los puestos de trabajo, en cuanto a habilidades específicas requeridas y los riesgos asociados. Como resultado se origina una lista de factores susceptibles a ser medidos y que son “hechos a la medida” para cada empresa en particular.

Levantar información: los factores identificados se estructuran en un formato de encuesta o de entrevista, dependiendo del caso, originando el instrumento con el que levantaremos la información. Los encargados del proceso, internos o externos especialistas y familiarizados con la metodología organizan jornadas de información (socialización del proceso), levantamiento en terreno en plazos que varían según las unidades a medir (si es la empresa por completo, o solo una unidad o departamento). Los datos recogidos son organizados en bases de datos o tablas que permiten analizar y planificar acciones correctivas tendientes a mejorar dichos factores.

Implementar acciones: esta fase requiere sobretodo del compromiso organizacional de los Gerentes y jefaturas correspondientes, ya que significa llevar a cabo acciones de capacitación, rotación, reestructuración organizacional, cambio de jornadas u otros.

Monitorear resultados: las actividades deben ser medibles en cuanto a los objetivos que persiguen, y como estas contribuyen a disminuir la cantidad de conductas de riesgo observadas en los trabajadores. La observación sistemática de conductas, indicadores de accidentes, estudios de clima de seguridad (como el clima laboral pero más específico) y focus group entre otras acciones nos orientan acerca de los avances o retrocesos del plan.

Como se ve en la figura, la intervención bajo este modelo teórico no acaba con el monitoreo de resultados, sino que es un proceso constante que se adecua a los constantes cambios personales, sociales y organizacionales inherentes a los sistemas.

FACTORES QUE FACILITAN LA INTERVENCIÓN EN SEGURIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

2008-04-13T23:21:00.000-04:00

Al intervenir en Seguridad o Prevención, existen factores, principalmente asociados a actitudes y voluntades de las personas, que facilitan o dificultan la implementación de, por ejemplo, sistemas de gestión u otros relacionadas.

Estos factores, de acuerdo al modelo que expongo a continuación, pueden ser analizados de manera independiente y asignados a los distintos roles dentro de una organización (Gerencias, Jefaturas y Trabajadores), en sus respectivos niveles de responsabilidad y de acción, lo que facilita tanto el diagnóstico como la implementación y seguimiento de las actividades planeadas.

Estos factores son cinco:

Compromiso de las gerencias (o de la primera línea): implica, entre otros, que la Seguridad (o actividades de prevención de accidentes) sea considerada como un elemento estratégico que agregue valor a los proyectos, confianza ante los clientes (empresas mandantes, por ejemplo) y respaldo a los trabajadores. Este “compromiso” es más que un papel firmado y debe operacionalizarse en acciones concretas que demuestren la existencia de un real interés por desarrollar el área y no solo discursos demagógicos. La determinación de políticas, procedimientos y normativas, la preocupación por los índices, por las personas accidentadas, la asignación de recursos, la inclusión de metas de seguridad, la actitud demostrada en reuniones en terreno, entre otras son fundamentales para que la organización (y su entorno) vea señales claras con respecto al tema y desarrolle la confianza en quienes lideran la organización.

Participación de los trabajadores: los proyectos que involucran a los trabajadores algunas veces fracasan, principalmente por que los afectados no han participado del proceso tras el cambio. Me explico: es claro que los trabajadores van a sentir mayor rechazo, o menos simpatía, ante una normativa impuesta, frente a una normativa en la que han participado en su elaboración, han cuestionado, modificado o simplemente hayan sido comunicados previamente (cuando sea el caso en que se pueda realizar). Una organización con un historial de imposiciones y poca “consulta ciudadana” (participación) se transforma en un ente alienante, donde unos piensan y otros ejecutan, generando mayor brecha entre los distintos estamentos o niveles, perjudicando cualquier intento de cohesión o integración en la organización. La Seguridad es (o debiera ser) un valor transversal a la organización, no sólo exigencias e indicadores que cumplir, y para ello es necesario trabajadores comprometidos con las acciones y orgullosos de quienes los lideran. Este factor adopta mayor relevancia en empresa “maduras”, establecidas y que mantienen a su personal en el tiempo. Para otro tipo de organizaciones, como por ejemplo empresas contratistas que renuevan constantemente a su personal, la difusión, consulta esporádica y reuniones informales, así como la recolección de experiencias que los trabajadores traen de otras organizaciones es vital para alimentar el sistema.

Correcto ejercicio del liderazgo de los mandos medios: esto incluye a jefaturas, supervisores, capataces y todo aquel que ostente un cargo o funciones, de manera formal o informal, en el que pueda influir las conductas, decisiones y pensamientos de los trabajadores. En este factor, el empoderamiento del cargo debe ser la base para el desarrollo de otras habilidades, técnicas (competencia), relacionales (relaciones interpersonales) y valóricas (ético-morales) que hagan del “jefe” un “líder” digno de ser seguido, y no temido de no serlo. En este modelo los supervisores y mandos medios adquieren relevancia por su cercanía con los trabajadores, por lo que deben ser ejemplos de acción y actitud, así como eficientes en la detección de necesidades de formación, aplicación de sistemas de análisis y control conductual, asertivos en su comunicación y empáticos en la relación, de modo que para los trabajadores bajo su dirección, tenga sentido el actuar de manera correcta y segura tanto en su ambiente laboral como en la vida diaria.

Formación “permanente y pertinente” en el área de trabajo: si bien la “capacitación” no corresponde a la “Panacea” (cura de todos los males) organizacional, es imprescindible que los trabajadores participen de distintas actividades de formación que les permitan desarrollar aquellas competencias que son necesarias para el desarrollo óptimo de sus funciones, o sea, que debe ser “pertinente”. En el caso de la seguridad, el desconocimiento, la falta de destreza o una actitud poco seria frente a los riesgos facilitan que el trabajador ejecute una tarea de manera riesgosa con las eventuales consecuencias negativas que todos sabemos. Para este factor, podemos remitirnos a la norma ISO 10.015, cuyas directrices para las actividades de formación generan una secuencia concreta y eficiente que va desde la detección de necesidades de capacitación, su planificación, ejecución, control y monitoreo de dichas actividades, en el marco del mejoramiento continuo, lo que configura el que la formación sea “permanente”. Por otro lado, la formación valórica en seguridad, que pretende que el trabajador “tome conciencia” de la importancia que tiene para su familia el que “llegar a su casa en una pieza” es otra variable importante cuando hablamos de “formar” en la empresa.

Control conductual: todos sabemos que fumar es dañino para la salud, incluso aquellos que fuman, lo que demuestra que el conocimiento por si solo no basta para detener dicho hábito. El control de las conductas tiende a asegurar que, independiente de las motivaciones de un trabajador, la conducta de riesgo no se realice o disminuya su probabilidad de realización. Un ejemplo es la existencia de barreras a los costados de la carretera, que impide que un peatón la cruce por un lugar indebido. Otro ejemplo lo dan aquellos vehículos de transporte de pasajeros que mecánicamente están impedidos de superar una velocidad determinada, aunque su conductor así lo quiera. En el caso de los fumadores, la ley recién promulgada en Chile, de restricción de venta y lugares donde fumar, las sanciones y los entes fiscalizadores (guardias, carabineros, otros) “controlan” que las conductas de las personas se ajusten a la normativa, que se ha concensuado es la más apropiada para el beneficio general. En las organizaciones, el control conductual contribuye a que los trabajadores ajusten sus conductas a un estándar predeterminado que asegura el logro eficiente de las metas en el menor tiempo y con la calidad esperada.

Es preciso señalar que diseñar, implementar y controlar tanto la formación permanente y pertinente, así como el/los sistemas de control conductual son responsabilidad transversal a la organización y que por si solos, cada uno de los factores no obtiene los resultados esperados.

La Formación Permanente y Pertinente (Fpyp), como El Control de las Conductas (CC) deben realizarse en paralelo, de modo que el ajuste de las conductas observadas (que el trabajador ejecuta) versus las conductas esperadas (estándar) tenga sentido y no sea una exigencia vacía. Además, estos factores deben estar monitoreados por líderes verdaderamente eficientes, por gerencias o directores comprometidos y con un sistema que permita la real participación de los trabajadores en los procesos o construcción de normas cuando sea posible.

DEPENDENCIA A LOS ARTEFACTOS ELECTRÓNICOS

2006-09-02T21:16:00.000-04:00

Ya cuando la alarma del Outlook sonaba por 5 vez durante la reunión de planificación, avisándole al gerente que estaba atrasado en quien sabe cuantas otras reuniones o tareas, es que me empecé a cuestionar cuan dependientes de la tecnología, o mejor dicho de los artefactos electrónicos nos hemos vuelto.

Lo que otrora hacíamos en una agenda cuyas tapas eran de cuero con nuestro nombre grabado en el lado inferior derecho, hoy lo hacemos en un aparato ultra tecnológico (tipo Palm), notebook o PC. Y por supuesto no utilizamos el lápiz Bic o lapicera a tinta, sino que el teclado o dibujando sobre una pantalla al toque.

Parece ser que, utilizando el lenguaje de negocios, hemos ido de a poco “tercerizando” las funciones de memoria y pensamiento entre otros, con un “outsourcing” bastante competente, que además cabe en tu bolsillo.

Si bien los beneficios son universales y altamente provechosos, pienso que esta psico-tecno-dependencia nos puede traer más de un inconveniente, principalmente al responderme la pregunta ¿y que hacemos cuando nos roben el celular, donde estaban todos nuestros números telefónicos? O ¿Qué pasa cuando se cae el sistema, y perdamos todos nuestros contactos, tareas y correos? O ante una pregunta mucho más básica y primitiva ¿Qué sería de la humanidad si no contara con energía eléctrica? La conclusión podría ser no muy atractiva.

Cuando yo estudié metodología de la investigación tuve que aprender formulas estadísticas y resolver cálculos “a mano”, los mismos que hoy se enseñan a través de un paquete estadístico e ingresando datos en el PC, lo que es solo un ejemplo entre tantos otros de que la tecnología, como herramienta, es un gran aliado del ser humano.

¿Pero que pasa cuando deja de ser una herramienta y pasa a ser la finalidad? Y utilizando el mismo ejemplo anterior es el psicólogo u otro profesional que no comprende el cálculo tras el número arrojado por el programa estadístico, o cuando no somos capaces de planificar u organizarnos sin tener un computador al frente?.

Dejo hasta acá esta nota, ya que mi Outlook me avisa que tengo una reunión en 10 minutos más…

LA MARCHA DE LOS PINGUINOS

2006-09-02T21:04:00.001-04:00

Ya que no soy crítico de cine es que no hablaré acerca de la película La marcha de los Pingüinos, ese documental que muestra la vida de dichos animalitos que en lo particular encuentro interesantes, sino que hablaré acerca de esta manifestación escolar que ha remecido al gobierno recién instalado y poniendo a prueba toda su capacidad negociadora y política, desde la presidenta hasta cada alcalde.

Primero quiero resaltar que la organización interna de cada colegio o liceo, la coordinación entre establecimientos y la capacidad de asociación de los escolares ha sido (según lo visto por los medios), por lo menos, impresionante. La tecnología ha permitido que en cualquier lugar de chile, los “pingüinos” se enteren, opinen y participen de cada una de las decisiones que los “voceros” expresarán ante la opinión pública, dentro del concepto que acuñaron como “las bases”. Interesante es también la capacidad que han demostrado de ser fieles a una causa y unir a tantos sectores sociales a ella.

El resultado de todo esto es natural: alumnos, profesores y apoderados, más algunos partidos y otros sectores unidos como una gran locomotora difícil de detener.

La preocupación de gobierno es entendible. Una manifestación como la que estamos viviendo no nace de la noche a la mañana, ni se propaga tan en silencio como para que las autoridades (¿?) no hayan previsto esta avalancha difícil de controlar. Como lideres, no han tenido una mirada analítica ni estratégica de los movimientos de estos pingüinos, que tal como en el ajedrez han movido las piezas claves, derrotando a piezas importantes y amenazando directamente la imagen de gobernabilidad y la capacidad de negociación de nuestra “Reina”, con un Jaque, insisto, bastante previsible.

Yo creo que hay una estrategia subterránea para desarticular esta organización y que ha dado efectos importantes para terminar el conflicto. Si estoy en lo cierto, entonces el Gobierno tiene a un par de asesores genios, si no, entonces la suerte le ha dado la mano a nuestra Presidenta para salir del embrollo. Esta estrategia siempre ha estado vinculada a las comunicaciones. Si, a las comunicaciones, pero no a lo que dice el Gobierno directamente, sino a como los medios han comenzado a infiltrar desconfianza, inseguridades y a reforzar las debilidades principalmente de los actores más emblemáticos. Paso a enumerar aquellas señales comunicacionales:

La publicitada salida/entrada/cambio, etc., de los principales voceros de los estudiantes, que sea por la razón que sea, nos esta diciendo que la “representatividad” está no solo en duda, sino que se diluye el espolón del buque estudiantil.
La cantidad de accidentes ocurridos al interior de los colegios, cuyas causas inmediatas, conductas de riesgo y actos irracionales o irresponsables nos recuerda que son adolescentes, niños...
Información que pone en duda de la continuidad de colegios emblemáticos como el Lastarria.
Noticias acerca de la precipitada vuelta a clases de colegios o liceos, o sea, una lento y progresivo “descuelgue“ del movimiento.
Cada vez menos tiempo en pantalla de la noticia.
La no formalización de una propuesta concreta por parte de los estudiantes que tenga una pizca de sentido común, sumado a una actitud caprichosa de no ceder. Esto en negociación es un error, ya que no existe punto de equilibrio entre las partes.
Alumnos entrevistados (no voceros ni dirigentes) que dejan en evidencia un completo desconocimiento del contenido de la LOCE, de las propuestas concretas de las “bases” ni del alcance de la oferta de Gobierno.
Un enfoque más a la forma que al fondo, donde los destrozos, el actuar de carabineros y la devolución de un Microondas es mucho más importante que los acuerdos mutuos (Gobierno/estudiantes).
Señales tácitas de punto final por parte de Gobierno
otros.

Considero que los estudiantes han tenido la fuerza, el respaldo y los momentos adecuados para conseguir grandes avances, pero que no han sido (ya no fueron) capaces de sentar un punto de equilibrio entre oferta y demanda, ni menos un pliego de acciones necesarias para lograrlos. Atender y liderar con madurez e inteligencia permite ser flexibles y eficaces, tal como “…el junco que se doble, pero siempre sigue en pie…”. Por el contrario, mostrarse demasiado exigentes y rígidos, facilita que esta organización nacional se rompa, ya que en medir fuerzas siempre todos perdemos.

REALIDAD

2006-09-02T21:04:00.000-04:00

Quiero rescatar algunos párrafos de un análisis que me pidieron y quería compartirlo como una nota más. Saludos.

“…El cerebro humano es el órgano encargado de recibir y organizar los estímulos que provienen del medio externo. Cuando estos estímulos tienen sentido, entonces decimos que estamos conectados con la realidad, ya que la información que proviene a través de estímulos nos ayuda a tomar decisiones tan simples o complejas como evitar el peligro o elegir una u otra prenda de ropa.

Todas nuestras acciones, hechos importantes o experiencias de vida se van guardando en el cerebro, y como en cada uno vive de manera distinta su vida es que la “realidad” de cada uno es personal y subjetiva, diferente a la del resto.

Si bien esta realidad se configura a partir de la información que recibimos desde el entorno, cabe señalar que podemos hacerlo gracias a los sentidos (gusto, olfato, vista, tacto y oído) y a los órganos que los componen. Si ellos fallan, como por ejemplo la vista, entonces la información que recibiremos del entorno, y que posteriormente le llegará al cerebro va a estar distorsionada. La realidad de un ciego, de un daltónico y de una persona normal es totalmente distinta con respecto a “ver algo”, por ejemplo.

Por lo anterior es que los procesos de recepcionar los estímulos, llamado PERCEPCIÓN, y el de configurar la realidad, llamado REPRESENTACIÓN, son primordiales en el ser humano, tanto para su vida personal como social.

El proceso perceptivo pone hincapié preferentemente a la forma en que accedemos a la realidad. El ejemplo anterior de la vista es uno de tantos. Hay días en que la gente asegura que hace frío, mientras otra, en la misma sala se siente sofocada por el calor que siente. En este caso ¿Quién tiene razón? Ambos y ninguno a la vez. Ambos porque la “realidad” es un proceso personal y subjetivo, creado en el cerebro de esa persona, aunque también están errados porque no existe una única realidad “objetiva”.

La representación de la realidad, que es la organización de los estímulos en el cerebro, es aun más complejo, ya que a la información externa se le suman los sentimientos, recuerdos de situaciones anteriores similares y todo lo aprendido hasta ahora. Ver un perro, por ejemplo, es información que es organizada de manera distinta en cada persona dependiendo, por ejemplo, si esa persona fue mordida o le tiene miedo a los perros, por ende va a “crear” una realidad diferente a partir de eso.

Si existen tantas realidades como personas ¿Cómo es que nos ponemos de acuerdo para vivir en sociedad? La respuesta es porque cada realidad tiene algo similar o parecido a las realidades de otros, lo que se conoce como inter-subjetividad, o REALIDAD OBJETIVA. Si vamos en un auto y nos toca luz roja, todos los autos se detendrán, porque esa luz roja representa a todos algo OBJETIVO, que es detenerse.

Las ideas, los pensamientos y la forma de ver la vida también son estímulos. Basta ver como los líderes convencen a otros para seguirlos o realizar cosas organizadamente. Un discurso de una persona que nosotros consideramos importante puede hacernos cambiar nuestra forma de ver las cosas. Un profesor cuando nos enseña cosas nuevas amplía nuestra mirada, permitiéndonos acceder a una mayor realidad. Así mismo, líderes negativos pueden hacer que la gente quede ciega a la objetividad y haga cosas que en otras circunstancias no harían, como por ejemplo los líderes de las sectas y sus “lavados de cerebro”…”

LO INVITO A COMER CARNE EN SEMANA SANTA

2006-09-02T21:03:00.001-04:00

Hace algún tiempo que di un paso al lado y no profeso tan fervorosamente la religión católica como antes. Debo reconocer que fui acólito, monitor de niños, hice mi primera comunión y me confirmé debidamente instruccionado en la santa Fé. Pero hoy no voy voluntariamente a misa, ni repito alienado rezos.

Respeto dichas prácticas, aunque no puedo dejar de analizar cada manifestación cultural religiosa, como por ejemplo las manifestaciones emocionales de las personas en los oficios, o los símbolos y la representación concepto-emocional que la gente hace de ellos, así también, y principalmente, la obediencia que la gente hace a los preceptos de la iglesia o secta adscrita. Porque hay algunas que en su concepción más básica carecen de sentido lógico, o quizás teniéndolo la gente lo asimila sin absolutamente ningún reparo.

Por esto es que lo invito a comer carne un viernes santo. Apuesto mil a uno que solo el título de esta nota debe haber incomodado a todo lector de mi blog, y para algunos debo ser condenado solo por insinuar tan descabellada invitación, pero antes de seguir formándose un juicio lo invito a reflexionar acerca del mismo.

El acto de comer es un acto social, invita a la reunión, a la saciedad del hambre sustituyendo sensaciones desagradables por placenteras, lo que genera una asociación psicológica entre placer y reunión. Reunirse frente a una parrilla, una asado, familia y amigos es símbolo de fiesta, de celebración y de alegría. De hecho, un placer. Antiguamente era igual: los matrimonios se celebraban con el consumo de corderos y vacunos, lo que configuró a través del tiempo que realizar este tipo de reuniones y comidas tiene un significado de felicidad, riqueza, bonanza.

Dado que la muerte de Jesús implica un tiempo de recogimiento y respeto, de meditación y oración, es que la iglesia aconseja comportarse de una manera acorde a este evento, o bien dicho a la significancia del mismo. Comer carne, en el sentido psicológico que representa y he expuesto, no guarda relación efectiva con lo anterior. Vale decir, que como la carne representa la felicidad, alegría y FIESTA, (y lujuria en un sentido más carnal, valga la redundancia), por ello no debiera, un buen católico comer carne, para privarse en parte de este PLACER y hacer un pequeño sacrificio en recuerdo del Dios que se entregó a la muerte por nosotros.

Pero que hace el católico promedio, ese que es bien hipócrita: no come carne, pero se come un SUCULENTO MARISCAL, o se reúne a comer HUMITAS, o PASTEL DE CHOCLO, O SE VA A LA PLAYA… ¿Es eso recogimiento? ¿Es eso una muestra de respeto por el viernes santo?...

Un gran personaje, profesor de Religión y estudioso de la iglesia nos realizó un comentario que me marcó hasta hoy: “lo central no esta en el acto de comer carne, sino en como vivimos ese día. Es decir, cuestionarnos que vamos a hacer por Jesús este fin de semana. Podemos pasarla bien con nuestros amigos, comer algo rico, pero ofrecer algo a Dios, ya sea compartir con un necesitado, ayudar de corazón a los enfermos o simplemente tomar un café sin azúcar, en solitario y pensar que este es un sacrificio, que por pequeño que sea, es entregado voluntariamente y con verdadero recogimiento, lo que sería mucho más valedero que reemplazar carne por deliciosos y caros platos alternativos”. Sin soltar esta idea quiero nombrar otra: “no es lo que entra por la boca lo que contamina al hombre, sino lo que sale de ella, porque del corazón proviene”.

Mi invitación es metafórica, NO NOS PREOCUPEMOS DE LA FORMA, SINO DEL FONDO, de las intenciones, del sentido que le damos a nuestros actos y como ello se condice con nuestra fe. Respetemos las tradiciones, pero con el verdadero sentido que le merecen, para que no transformemos la tradición en un juego o la religión en algo sin importancia… si es que realmente a usted le importa. Vayamos y hagamos buenos actos, reconciliémonos con nuestras familias, llamemos a ese amigo que teníamos medio olvidado, ayudemos en casa, tendamos una mano a quien lo solicita, olvidemos rencores, SON TANTAS LAS COSAS QUE PODEMOS HACER DE VERDAD… es una lastima que solo nos preocupemos de cambiar el menú.

CULTURA

2006-09-02T21:03:00.000-04:00

Las manifestaciones culturales ante la muerte son muy diversas, tanto que se pueden enumerar desde los estados depresivos mas intensos, dolor y recogimiento serio, hasta la fiesta, algarabía y felicidad por la muerte de un ser querido. Esta relación conducta – tradición es lo que en general configura la cultura de los pueblos, aunque me da la impresión que cada día que pasa nos vamos olvidando de los sentidos últimos o de las razones primeras por la que nace y se hace patente un comportamiento que luego pasa a ser cultural. Por ejemplo, antiguamente ir al colegio era solo el privilegio de algunos, hasta que se hizo obligatoria la educación básica. Hoy es parte de la cultura mandar a los hijos al colegio POR QUE SI, y es claro que si preguntamos, más de alguien no sabrá la razón del porque los niños van al colegio. Para ello vale decir que la integración de los niños al sistema escolar es un acto inconsciente.

La cultura es entonces a mi entender como la integración inconsciente de un comportamiento colectivo aprobado, en general, porque es beneficioso a la evaluación subjetiva de la masa, y por lo mismo poco cuestionado. La cultura no esta en ningún papel, ni declaración de visión, misión o estrategia. Esta en la mente de las personas. Se configura a través de la consolidación y aceptación de conductas en el tiempo, bajo la premisa de la cómplice dualidad entre cuerpo y mente, o conducta y conocimiento. En términos técnicos es decir como si nos volviéramos inconscientemente competentes en manifestar la tradición en el quehacer, y cuestionar lo que se desvía de ello.

La cultura y las tradiciones nos conducen en parte como software de comportamiento mecánico sobre el cual tenemos poca o ninguna influencia. Los intentos de cambio cultural son escasos porque significan modificar la raíz del comportamiento de un sistema (nación, pueblo, organización, empresa, etc.) implicado desplegar grandes esfuerzos para alcanzar estados deseados.

Modificar la cultura requiere no solo un análisis experto y profundo acerca de las manifestaciones, comportamientos, conductas y emociones ligadas a ellas que dan sentido a la realidad de quien la vive. Es similar al estudio de los genes para explicar o intentar modificar una enfermedad o sus manifestaciones.

La cultura entrega identidad, realidad y orden a la persona. Lo que no significa que sus actos o consecuencias sean éticamente correctas, dado porque la valoración de los actos se justifica desde el interior del sistema (un extranjero valora de otra forma las costumbres de un país, por ejemplo).

Siguiendo en la línea de otra de mis notas llamada “homogenización/ heterogenización” también publicada en este blog, se puede explicar el porque las personas asimilan sus comportamientos a la cultura de la organización en la que se sumergen. La llegada de sistemas menores (personas) con características propias (intereses, motivaciones, ideales, modos de ver el mundo, etc.) a sistemas mayores (una empresa) genera una dinámica de heterogenización en el sistema, divergencia de opiniones, nuevas alternativas u opciones de pensamiento, conocimientos frescos y novedosos entre otros, lo que genera un ruido que, por un lado, podría ser beneficioso para la adaptación constante del sistema al medio, así como podría generar rechazo o resistencia dado porque “lo nuevo” es contrario a lo “tradicional” que por mucho tiempo le ha dado estabilidad e identidad al sistema mayor. La experiencia nos indica que en general cuando un sistema ve que nuevos elementos son amenazantes a la cultura, estos elementos son expulsados o reposicionados, aunque como hablamos de personas, es probable de que esta última vaya adaptando su forma de ser a las características del sistema mayor, por los beneficios que genera el “pertenecer” a algo, entre otras cosas. Lo que me recuerda haber escuchado a alguien decir, con mucha certeza que “el ser humano es un animal de costumbre”.

¿Es malo ser animal de costumbre? No, es natural. Es malo cuando las acciones tanto sociales como personales de esta costumbre nos daña, siendo responsabilidad nuestra darnos cuenta cuando nos pasa y también decirlo a alguien cuando cambia para mal, dado que el sistema no es capaz de hacerse una “introspección” objetiva. Veamos un ejemplo: la evaluación que nosotros teníamos (o seguimos teniendo) de los servicios públicos es de ineficiencia, malos tratos, desidia, entre otros, lo que nos hacia una idea de que el “empleado público” estaba sumergido en esta cultura mediocre. Cuando un joven prometedor llegaba al sistema público era influenciado e inundado por el sistema de tal manera que sus conductas se modifican logrando un comportamiento ajustado a lo normal. Gracias a Dios que hoy esto esta cambiando.

AL MAESTRO CON CARIÑO…

2006-09-02T21:02:00.001-04:00

Cuando recién comenzaron a hablar de las evaluaciones docentes, recuerdo que los profesores se alzaron para protestar con diversos argumentos contra dicho proceso, el que revelaría la calidad de los docentes que se desempeñan en el ámbito público.

Hoy o ayer se revelaron las primeras estadísticas de espantosa realidad, ya que aproximadamente 4 de cada 10 profesores en Chile no alcanzaron una calificación de “competente” para ejercer como tales.

¿Debemos mirarnos espantados por esta situación? Yo creo que después de todo, este era un gran secreto a voces, que todos sabíamos pero que nunca le habíamos dado, hasta ahora, la validez y seriedad con las que debiera considerarse.

Los profesores en chile son “mas o menos”. Las carreras de pedagogía no son el blanco objetivo de los estudiantes más exitosos, entre otras, por los malos sueldos, las jornadas y el estigma de ser un profesor en Chile. No debe ser fácil enfrentar a diario a mas de 40 alumnos, de diversas clases sociales (depende, claro, de donde haces clases), insolencias, descontrol, entre otros. Profesores víctimas en muchos casos de sus propios alumnos son otros casos, más puntuales pero igual dignos de mencionar en esta profesión hoy cuestionada en calidad.

Pero si a nosotros no nos extraña esta situación, menos les extraña a los propios mártires del aula. No me extraña que la resistencia mostrada ante la evaluación docente sea una reacción natural ante un proceso que expone la verdad de la calidad docente del profesional. Existió y existe un miedo en los profesores a ser evaluados porque están (y estamos todos) conscientes que son muchos los que o no aprovecharon su paso por la universidad o carecen de los medios para perfeccionarse constantemente.

He conocido grandes maestros, desde el colegio hasta el post grado. Un gran maestro no es aquel que sabe mas (aunque tiene que saber lo mínimo y algo más, por supuesto), sino que es aquel ser humano que entrega el todo por el todo para que sus alumnos, aprendices, “educandos” o párvulos se conecten con la realidad. Y casos hay muchos, de profesores en cuyas escuelas no existen los recursos, pero enseñan de corazón.

Un par de consejos: poner en la agenda, así como se ha hecho progresivamente con la salud, una educación estatal de nivel mundial, siguiendo con los procesos de evaluación docente, facilitar el acceso de los docentes a programas de perfeccionamiento técnico continuo; dotar a estos profesionales de competencias de comunicación efectiva, mediación de conflictos entre otros; implementar más actividades extra-programáticas de ciencias y humanidades en los colegios; aplicar en el aula mas y mejores tecnologías participativas.

No es la idea hacer leña del árbol caído, sino asumir “de una vez por todas” nuestra realidad, para saber donde están las áreas críticas a fortalecer y no andar bastonazos de ciego.

Al maestro con cariño…

2006-09-02T20:59:00.001-04:00

INTERPRETACION

Un axioma dice que es imposible no comunicar. Que incluso aquellas personas que se aíslan o nos quitan la mirada nos están comunicando algo. Algo similar (!) pasa con las obras de arte. Alguien me dijo que la intención de las obras de arte es expresar algo, de hecho, los análisis que hacen seguidores o expertos es que las pinturas o esculturas nos expresan sentimientos, manifiestan estados anímicos e incluso gritan la emoción del artista de turno en su momento de nirvana.

Un ejemplo clásico es una pintura en la que se observa únicamente una sandalia campesina, nada más. Lo interesante del ejemplo no es el cuadro, sino las interpretaciones que cada quien se hace de aquel cuadro, tales como “representa la dureza del trabajo del campo” o “los años de sacrificio y abnegada entrega de un padre hacia sus hijos” o algo más pintoresco como “el espíritu de superación y símbolo de grandeza” sin exageración…

Situaciones como la anterior me hacen reflexionar en torno al axioma en cuestión, no para debatirlo, sino para complementarlo con un aspecto importantísimo de la comunicación (muchas veces dejado de lado) que es el proceso interpretativo constructor de realidad.

El modelo “clásico” de la comunicación hace referencia a ciertos actores y acciones. El emisor y receptor (actores) emiten un mensaje dentro de un contexto, con una direccionalidad aparente (acción). Este modelo super-estudiado es cliché de varios profesionales cuando se le pregunta acerca del mismo. Se repite en una suerte de rezo alienante que quien escucha simplemente acepta porque así es. (Excluyo de este comentario a los estudiosos de la comunicación, a mis maestros y a mis libros, por supuesto).

Cuando hablamos de emisores y receptores estamos hablando de términos del pasado, obsoletos. La comunicación es un proceso que para efectos de análisis y estudios se ha determinado como bidireccional, dado que lo que “transmitimos” lo hacemos tanto cuando “emitimos” el mensaje o cuando, por ejemplo, lo escuchamos.

Veamos un ejemplo: Un joven A le habla en un idioma distinto a un joven B, y este último lo mira con una “cara de interrogante”, por lo que el joven A cambia la forma de hablarle podríamos decir lo siguiente:

Existe un evidente error comunicacional en el “código” utilizado por A
A es emisor y B es receptor
B recibe un mensaje imposible de decodificar
No existe comunicación entre ambos

Analicemos cada una de las premisas expuestas

Los errores comunicacionales son el resultado de un análisis que se determina cuando las partes no logran alcanzar el grado de conexión, comprensión y acción deseado. Si A le pidió una dirección a B, claramente no obtuvo lo que buscaba. En este sentido, la realidad particular de cada uno interpreta como ajeno el código, siendo incompatible con su propia estructura mental.
En el segundo punto se cae en un error de principiante, ya que en el ejemplo, ambos actores son emisor y receptor a la vez. Si entendemos que comunicamos no solo con palabras, sino también con las conductas expresadas a través de nuestro cuerpo, entonces vemos que B –supuesto receptor- emite un fuerte mensaje a su interlocutor, que es “no te entiendo nada”.siguiendo el análisis A se daría cuenta que su mensaje no es entendido y podría buscar otra manera de preguntar, quizás con dibujos o señalizaciones, tratando de acomodar los elementos a su mano para generar un código en común. O sea, la actitud o el gesto de B fue suficiente para que A modificara su propia conducta comunicativa. ¿ven la bidireccionalidad?
Siguiendo en el segundo punto, e independiente de la observación de un tercero (que en general se da para este tipo de análisis), TODO lo que ocurre durante el proceso de comunicación ocurre en las cabezas de los interlocutores, desde la percepción final del estimulo hasta la interpretación y catalogación del mismo.
La decodificación por parte de B es imposible debido a aspectos de orden cultural (idioma), biológico (hipoacusia) o circunstancial (desconcentración), por ende es coherente con el apartado anterior que hace mención a la interpretación y subjetividad de cada uno de los interlocutores.
El punto 4 es falso y habrán notado claramente que existe un proceso comunicativo, con interacción y modificación conductual producida por las características de la dinámica. Ahora, otro tema es decir si tuvo el resultado esperado por las partes.

A mi parecer, la comunicación es un proceso independiente (contrario a lo que dirán otras personas) al resultado funcional de la misma. La eficacia de la comunicación hace que tenga sentido y construya una realidad a partir de las intersubjetividades compartidas. Claramente una conversación construye realidad entre los interlocutores, y eso porque interpretan la realidad que el o los otros transmiten durante la misma.

La comunicación es el proceso relacional social en el que los individuos involucrados modifican su configuración mental de la realidad propia y de cómo ven el mundo a partir del hacer coincidir y dar sentido a los estímulos que se presentan ante ellos y que se asocian a diversas sensaciones, ampliando el espectro de datos, vivencias y conocimientos que afecta, de igual manera, a su comportamiento social.

De acuerdo a esta humilde definición, la comunicación se da siempre en un contexto social, o por lo menos donde haya interacción entre los individuos. Hablar con Dios o con uno mismo no sería parte de un proceso comunicacional, ya que la dinámica se acerca más al Pensar que al comunicar.

Por otro lado, doy énfasis a que durante esta interacción cada individuo percibe e interpreta estímulos del medio que se traducen en la realidad en la que vivimos. Esta realidad que construimos está influenciada directamente por los “antecedentes” o experiencias previas que cada persona ha vivenciado, por ejemplo: la opinión que una persona tiene acerca de los perros va a estar directamente relacionada con las experiencias que ha tenido en su vida con los animales, que va a ser completamente diferente si la han mordido, si vio morir trágicamente su mascota o si le encantan. Cada vivencia almacenada en la memoria es un filtro, un parámetro comparativo y una referencia que actúa cuando le damos sentido a nuevas experiencias. Es decir, el sentido de la realidad subjetiva es propio gracias al proceso interpretativo que la construye en nuestras mentes

Siguiendo las ideas anteriores, si la construcción diaria de realidad esta teñida por nuestras experiencias previas y que permiten una mutación, para bien o para mal de la forma en que interpretamos el mundo, entonces podríamos decir que en gran medida la eficacia del proceso comunicacional, sus fallas o distorsiones no solo se dan por un mal código o una mala emisión del mensaje, sino también por los factores psico-personales que influyen en la interpretación de los estímulos del medio, echo que nos hace responsables y agentes activos de la eficiencia en el proceso comunicativo que determina la eficacia del mismo.

Con todo, pareciera ser que el proceso perceptivo es el que le da sentido a los estímulos del medio, más que la “intencionalidad” con que son manifestados. Andamos por la vida percibiendo e interpretando las conductas, comportamientos, conversaciones, imágenes y ruidos que nos rodean, dándole sentido. Somos inconscientes de que lo realmente importante del proceso comunicativo es que yo (en sentido genérico) logre hacerme una idea o una imagen de lo que vivencio, ya sea a través de una obra de arte o una conversación.

Analicemos un ejemplo para aplicar lo dicho: cuando vemos que una persona nos quita la mirada, agacha la cabeza con el ceño fruncido nosotros decimos que esa persona nos esta comunicando que tiene rencor o esta enojada con nosotros. En primer lugar, esa persona no nos está comunicando, ya que no sabemos si ese es su propósito. Segundo, lo que si tengo claro y con un 120% de certeza es que somos NOSOTROS los que estamos interpretando esa conducta como rencor o enojo, gracias a que son equivalentes a conductas aprendidas en el pasado.

La eficacia del proceso comunicación tiene sentido sólo cuando la interpretación de los estímulos del medio es acorde a la intención de la fuente emisora de los mismos.

Si estamos de acuerdo en la relevancia y el mecanismo expuesto acerca del proceso perceptivo, entonces podemos decir que la percepción está siempre presente y somos inconcientes de su actuar diario (usted mismo, al leer estas líneas, no está recibiendo información, sino que está interpretando, dando sentido, aprobando o no su contenido de acuerdo a lo que sabe, ha vivido o experimentado).

A estas alturas, que de acuerdo a lo escrito no es la canción de amor lo que nos emociona, sino el sentido, la interpretación y las vivencias asociadas a ese estimulo musical el que facilita que emerjan sentimientos y sensaciones que, así mismo, interpretamos como de amor.

Con todo esto, ¿es imposible no comunicar o es imposible no interpretar?

PLATAFORMAS DE CAUSA

2006-09-02T20:59:00.000-04:00

Lo más importante cuando se levanta un edificio son los cimientos. La base es fundamental para que la estructura se sostenga y mantenga firme. Hoy incluso se construyen edificios anti-sismicos, resistentes a temblores y terremotos. Y todo gracias al diseño y construcción de sólidas plataformas.

Para efectos de esta nota, definiré como Plataforma de Causa como aquel conjunto de elementos que configuran y determinan, en parte o totalmente, el funcionamiento de un sistema. En una organización, la Plataforma de Causa esta constituida por la estrategia, declaración de misión y visión, procesos, entre otros. En las personas, esta plataforma

Si bien la simple homologación de este hecho permite ejemplificar muchas relaciones “estructurales” en las organizaciones y personas, me gustaría hacer un par de reflexiones del real impacto de tal hecho.

He visto en algunas organizaciones que licitan cursos o consultorías para resolver conflictos, motivar o facilitar que las personas laboren en equipo gastando no poco en estos cursos que duran 8 o 16 horas. También he visto a psicólogos ofertar y realizar cursos anti-estrés con contenidos o actividades de relajación, imaginería y otros, acompañados siempre del infaltable incienso.

Lo anterior me recuerda que ante un insoportable dolor de muelas, me automediqué (ustedes no lo hagan) antiinflamatorios y analgésicos. Y el dolor pasa. No duele. Por lo menos por un tiempo. El hecho es que después de un par de horas el dolor vuelve, y más fuerte. ¿Por que? Porque la causa misma aún está ahí, y no dejará de molestar hasta que sea extirpada, intervenida o atendida. Sólo así se deja de gastar en analgésicos.

En las personas pasa lo mismo. Cuando uno dice “mi trabajo me estresa”, lo primero que uno piensa es irse de vacaciones, o si lo comentamos no falta quien nos dice “debes relajarte”: ambas ideas, desde mi particular punto de vista son extremadamente vacías y poco aportativas. La permito siempre que venga de una madrina, la abuela o la tía, pero no de un profesional y menos de un psicólogo, quien tiene el deber de decir algo que, por lo mínimo, valga el valor del bono nivel 1.

En el caso anterior el análisis debe centrarse en la plataforma y no en los síntomas. Recordemos que el “estrés”, cuando se nos escapa de las manos, se convierte en un mal aliado, nos complica la vida. Un analgésico común es irse de vacaciones el fin de semana. Pero ¿que pasa al regreso? ¿A cuántos no les duele el estómago el domingo a medio día al pensar que mañana es lunes? Eso pasa con el analgésico, el dolor vuelve.

Cuando centro el análisis en la plataforma me cuestiono ¿Cuáles son los síntomas que me estoy vivenciando? ¿Qué hechos del día me los causan? ¿Qué personas me generan estrés? ¿Qué actividades son las que evito hacer por estresantes? ¿Cómo estoy administrando mi tiempo? ¿Tengo sobrecarga de trabajo? ¿Me alcanza el sueldo? ¿Cómo administro mi dinero? Y un largo etcétera de otras preguntas que permiten acercarnos a la raíz del problema e intervenir la causa primera.

A modo de ejemplo: un director de escuela me comentó “sabe, lo único que quiero es irme de vacaciones, porque gestionar este colegio me tiene estresado”. Al profundizar en la conversación, el director me comento que entre sus funciones él tenia que verificar que el personal administrativo hiciera bien el trabajo encomendado, debía recepcionar solicitudes, atender apoderados, asistir a reuniones no agendadas y llevar el control de los dineros en su cuaderno de cuentas.

Evidentemente, y quiero ser enfático, la solución en este caso puntual no pasa, como creerían muchos amigos psicólogos míos, por irse a las Bahamas a descansar sobre una hamaca, ya que el “desorden” iba a estar donde mismo lo dejaba. La intervención pasa por una reestructuración de la “plataforma” de gestión del colegio, vale decir: creación de una agenda con la programación de actividades semanales, instrucción al personal, descentralización de procesos y un eventual empoderamiento de decisiones, creación de manuales de procedimientos, capacitación en el uso de tecnologías de información e implementación de un pequeño tablero de gestión. Después de esto podríamos pensar en el descanso, porque ya ordenó la casa.

Por otro lado, en las organizaciones pasa lo mismo. El empleado de una empresa que distribuye productos me comentó que, en el corto plazo, iban a contratar un curso de ventas para aumentar las utilidades. Una revisión en conjunto de los procesos involucrados en la Plataforma de Causa de su empresa les hizo ver que sus empleados eran buenos vendedores, pero que existen procesos que entorpecen mayores ventas: “luego que cierro una venta exitosa, o sea gran cantidad de productos, tengo que volver a la empresa, cargar la camioneta y regresar donde mi cliente para entregar el pedido, lo que muchas veces me demora 1 o 2 días”. El problema no es el vendedor, si se dieron cuenta, son los procesos. En este caso la intervención no pasa por las personas, sino por reestructurar la Plataforma de Causa: se separó la gestión de venta de la de distribución, permitiendo que el vendedor visite 3 a 5 empresas diarias, y en caso de pedidos, este pudiese comunicarse a la “central”, desde donde se despacharían inmediatamente los productos de encontrarse en bodega, aumentando las utilidades al desenredar “nudos” generados por procesos sin sentido.

Recuerdo escuchar a un profesor decir que el rol del psicólogo, ante la desnutrición de recién nacidos y niños en poblaciones y “tomas” de terreno, era “asegurar la relación de apego entre la madre y el bebé, para hacer que el té del desayuno les sea más nutritivo”. También recuerdo el debate en esa clase, lo que me costó ser recordado por el profesor como el joven “de la leche”. En esa oportunidad, y lo reafirmo hoy, expuse que es inaceptable cegarnos ante una realidad tan evidente que es la escasez de alimento, y que el sentido común me instaba a encontrar, ya sea por donación, colecta u otra vía la leche necesaria y, sólo después de haberla conseguido y distribuida, entonces intervenir en el apego y las relaciones madre/hijo. En otras palabras, es más eficaz nuestro aporte cuando construimos o modificamos la Plataforma de Causa (“leche”, asistencia social, redes de apoyo, otros) antes de edificar encima.

En resumen, el estudio de las Plataformas de Causa permite un cambio real en aquello que intervenimos y canalizar esfuerzos y recursos, por pocos que sean, hacia un trabajo eficiente y con buenos resultados.

CARACTERISTICAS DEL LIDER

2006-09-02T20:58:00.001-04:00

Mucho se ha hablado de lo mismo, e incluso es ingenuo pensar que la gente no conoce las características que debería poseer un líder. Me sucede con frecuencia que en las charlas que dicto sobre liderazgo la gente tiene clara noción de lo que significa ser líder, tener liderazgo o reconocerlo. Podemos incluso hacer una larga lista de características académicas que diferencian a un líder de otras personas dentro de una dinámica en particular, y hago hincapié en eso, ya que el liderazgo, bajo una mirada situacional, no es más que el ejercicio de ciertas funciones específicas en un momento determinado.

Ese liderazgo situacional nos avala la frase que dice que todos podemos ser líderes, siempre que desarrollemos nuestro potencial en el momento adecuado. Basta que haya un accidente o un hecho fortuito para que descubramos fuerzas desconocidas en nosotros o hagamos salir el líder que existe dentro de nosotros.

Por otro lado, una cuestión siempre vigente es el hecho de preguntarse si el líder nace o se forma. Esta e una de las preguntas más repetidas y discutidas en la actualidad. Sin dar más rodeos enfatizo que los líderes nacen y se forman, o sea, que desarrollan los talentos en un contexto que les permite hacerlo. Si le negamos la posibilidad a un niño de desarrollar su faceta artística con algún instrumento, nunca llegaremos a saber si ese niño podría haber sido un genio musical. De la misma manera, el carácter de algunas personas inhibe el normal desarrollo de las características y/o habilidades relacionadas con el ejercicio del liderazgo en otras.

Cuando digo o hablo del ejercicio del liderazgo quiero decir que el ser líder no es más que desempeñar una serie de conductas o pautas de comportamiento en un contexto determinado. Esta simplista definición me permite asegurarle a cualquier persona que a través de un proceso de aprendizaje guiado por un especialista podríamos desarrollar, aprender y prácticas un modelo de comportamiento que hará que otros nos vean como líderes. Si a esto le sumamos confianza, coraje y coherencia con nuestros valores tendremos un líder verdadero.

Pero ¿cuales son las características de un líder? En mis reiteradas reflexiones y charlas he podido apreciar que el liderazgo se desenvuelve en cinco ámbitos: Fortaleza técnica, habilidades interpersonales, Toma de decisiones, Visión estratégica y Valores “eco-sintónicos”.

Fortaleza técnica: este ámbito supone el sustento, la plataforma (de causa) o la base sobre la que se funda la confianza y credibilidad de los líderes en las organizaciones, especialmente en los puestos gerenciales que requieren de personas altamente capacitadas para las tareas encomendadas. Y no quiero restringir al aspecto técnico propio del negocio, sino también incluir aquellas competencias relacionadas con la gestión y administración. En resumen, un sujeto que sepa hacer.

Habilidades interpersonales: son los patrones conductuales socialmente aceptados que nos permiten relacionarnos con otros de manera más viable, correcta y coherente. Los líderes, o quienes buscan ser reconocidos como tales debieran tender a observar el entorno, descifrar las conductas de otros y adaptarse a las diversas dinámicas sociales. Además debieran ser excelentes oradores o comunicadores, seduciendo no sólo con su hacer, sino también con su parecer y actuar. Recordemos que las impresiones pasan siempre, y en un gran porcentaje, por la vista.

Toma de decisiones: Algunas vez dije que este ámbito por si solo determina en gran medida el valor de un líder. Tomar decisiones implica asumir un camino entre varios, el que nos puede ser más fácil o más complejo. La opción correcta esta asociada a ganancias de diversa índole. Grandes líderes han determinado para bien o para mal el curso de un pueblo o nación, sólo porque han tomado las decisiones bajo un contexto singular.

Visión estratégica: me gusta una frase que dice: “si piensas en 10, obtendrás 2; si piensas en 1000, obtendrás 20, que es más que 2” simplemente porque ejemplifica que el alcance o impacto de nuestro comportamiento está directamente relacionado con las metas que nos propongamos y el esfuerzo que pongamos en ello. Si a este ámbito le sumamos un poco de “Fortaleza técnica” y “Toma de decisiones” tendremos un proyecto correctamente gestionado, con los indicadores apropiados para evaluar y sustentar su avance.

Valores eco-sintónicos: Antes había que considerar para liderar una organización seguir las acciones que aseguren el crecimiento de la empresa. Luego, lo más importante era asegurar la rentabilidad del negocio pero considerando calidad en procesos y productos. Hoy se habla de la “Responsabilidad Social” y del “Respeto al Medio Ambiente” como factores inherentes a la gestión de un líder (pensando siempre en la mirada organizacional del asunto). Desarrollar y vivir con valores que integren estos y otros conceptos igualmente importantes me hacen pensar en el concepto de “eco-sintonía”.

Mi intención con esta nota es complementar el gran mar de teorías asociadas al liderazgo con una mirada diferente.

HOMOGENIZACIÓN/HETEROGENIZACIÓN

2006-09-02T20:58:00.000-04:00

El concepto de aldea global ya está instalado en nuestras mentes. Las comunicaciones, sus medios, han favorecido en gran parte que las distancias parezcan ridículas y el tiempo no exista. La tecnología ha hecho lo suyo. Internet es uno de los ejemplos, junto a los teléfonos celulares. El concepto de aldea global viene precisamente a describir un cambio cultural importantísimo en cuanto a homogenización se refiere.

Esta tendencia a la “homogenización” de las naciones me parece una dinámica natural de equilibrio. El mundo y sus muchos países, razas, culturas, idiomas religiones y un largo etcétera de características que los definen componían hasta hace algunos años un planeta totalmente heterogéneo, cosa que hoy empieza a dejar de serlo: cada día más países comienza a adoptar idiomas universales, como el inglés, o las personas dejan de aferrarse tan tozudamente a una religión y optan por vivir una postura más ecléctica. Varias fronteras han caído, incluyendo las de la discriminación intra países.

Hace millones de años, la Tierra contenía un solo gran continente, que gracias a la dinámica interna del planeta y el movimiento de las placas tectónicas dieron origen a los continentes que actualmente conocemos. Este hecho es uno de los ejemplos que muestra como el principio entrópico empuja hacia la diversificación, distinción, heterogenización.

El “caos” producido por esta ley o principio es natural e inevitable por si mismo. Estamos condenados a vivir en un ahora que será muy distinto al mañana, desde la forma en que se comporta el planeta (de manera natural o gracias a nuestra intervención) hasta la dinámica social en que estamos inmersos. No podemos frenar esta dinámica sin más que fracasar, pero si podemos adaptarnos.

Si decimos que el cambio, el “caos” es inevitable, entonces debemos comprender que mantener estabilidad no es una tarea fácil, más bien se transforma en una acción “antinatural” que, por lo mismo, requiere de gran desgaste de las “piezas” para poder mantenerlo. No es natural detener un rio para crear una represa, por lo que se requiere de una estructura muy sólida para hacerlo. No es natural que un clavo penetre en la madera, sino que hay que golpearlo, gastar energía. No es natural detener la oscuridad de la noche o ver en ella, sin tener que “gastar” en iluminarnos.

Este gasto de energía no es gasto, es reconversión. El tiempo utilizado por los científicos no se pierde, se transforma en inventos. Así mismo los grandes avances de la era contemporánea han requerido el desgaste, aporte y colaboración de muchas personas para llegar hasta donde estamos. Y eso no es todo. Para mantener cierta “identidad” de lo que somos sin volvernos “obsoletos” debemos luchar antinaturalmente contra el caos. La moda es el gran ejemplo.

¿Qué pasa si no nos renovamos? Lo más probable es que quedemos atrás. Si un profesional decide no especializarse o perfeccionarse será olvidado. Si una empresa decide vender los mismos productos por cien años exactamente igual, seguro morirá en el intento. ¿Por qué? Porque como dice el dicho “si no te adaptas, mueres”. Así de simple.

La adaptación a los cambios es un proceso antinatural, requiere del esfuerzo de todos desde el “visionar” hasta el “hacer”. Pareciera que hago ver el proceso de cambio como un elemento amenazador. Pues si, los es. Pero la buena noticia es que depende de cuan preparados estamos nosotros para adaptarnos va a significar el éxito o fracaso de esta travesía, sin decir que además el interesante si la organización asume el desafío confiando en el capital humano del que dispone.

Lo anterior nos permite reflexionar y hacernos un auto-examen con respecto al nivel de preparación que tiene nuestro capital humano en la organización, vale decir, si las personas que ahí trabajan están suficientemente preparadas para enfrentar los procesos de cambio, lo que no exonera a la empresa de decir si su modelo de gestión le ha permitido, a través del valorar aciertos y errores, aprender a no cometer los mismos errores del pasado… o de sus vecinos.

Nuevos productos, tecnologías cada vez más avanzadas, nuevas metodologías de intervención son solo algunos ejemplos de cómo nos estamos adaptando a la vorágine actual para no obsoletarnos. La formación permanente en las empresas viene a ser otro ejemplo, donde aprovechamos las instancias posibles para que las personas se perfecciones, aprendan las nuevas tecnologías y de esta manera no sucumban al avance o agreguen más valor en sus funciones. Una secretaria con 25 años de trabajo debe por lo menos haber pasado por muchos cursos para adaptarse a los cambios tecnológicos: de la máquina de escribir al computador, del correo al mail, de la llamada telefónica a las muticonferencias programadas on line, entre otros. Aunque sin embargo y siguiendo con el ejemplo, las función de la secretaria aun sea la misma “asistir y apoyas las funciones administrativas de ejecutivos” por decir algo.

En este sentido, la formación permanente en las personas, como las dinámicas de mercado en la que las organizaciones luchan por destacarse entre sus pares mantiene su heterogenización. Productos diferenciados permite diferenciación, que es heterogenizar. Un mismo producto ofrecido por distintas empresas es homogenizar, lo que en definitiva se transforma en commodity, dándole poder al cliente en cuanto a decisión de compra, y elección de proveedor.

La competencia entre las empresas consiste en buscar la diferenciación dentro de la acelerada homogenización de productos y servicios. Cuando aparece un producto, la competencia lo copia, evitando la diferenciación excesiva y llevando, consciente o inconcientemente (apuesto a la segunda opción) a una batalla de precios.

Asi mismo, otra estrategia de las empresas es formar “holding”, ya sea comprando, fusionando empresas, creciendo, absorbiendo. Hace algunos años existían varios supermercados diferentes, hoy solo existen alrededor de cuatro (promedio). La competencia se va a generar solo entre titanes.

Con todo esto tengo una hipótesis: la onda creciente de homogenización, tanto organizacional como mundial va a ceder en algún momento. La tendencia a “ser iguales” se va a acabar. En el mundo desaparecen culturas por la onda de “civilización”. Lenguas nativas como el aymará mueren ante la “civilización”, adoptando el español como lengua madre, y no me extrañaría que luego sea el inglés el que destruya lentamente la lengua hispana. Pero no va a durar mucho, por un asunto llamado “identidad”, que le es propia a cada ciudadano y cultura o nación.

La dinámica de homogenización/heterogenización fluye igual que el yin/yan. Va a llegar un momento en que la homogenización del planeta va a conformar una aldea tan global (como lo esta empezando a hacer la comunidad europea) que los individuos de la misma van a tener la necesidad imperiosa de diferenciarse. Los grandes imperios van a ser tan inmanejables que comenzaran a atomizarse (preguntenle a carlo magno que le paso a su graaan imperio)

CAJA DE HERRAMIENTAS

2006-09-02T20:56:00.000-04:00

He visto estudiantes de psicología entusiasmados con consolidar su identidad de “psicólogo” poniéndose la camiseta de una corriente, paradigma o teoría de turno. Y más que de turno, es la que le acomoda más, o le gusta más, o simplemente le es más fácil, o tiene mas reconocimientos y meritos, o sus fundadores son más conocidos, que se yo.

Los hay de todos los tipos: los que alguna vez pasaron por un laboratorio de conducta y creen, hoy por hoy, que toda la psicología se reduce al conductismo pavloviano; o por otro lado, quienes se fascinan con sumergirse en lo mas profundo de la mente de la mano del inolvidable e inconfundible Freud. Otros, lucen un transpersonalismo o humanismo tan orgullosamente como los que se desviven con su cognitivismo purista o conductual.

Si me preguntan a mi (y he decidido que esta será mi bandera de lucha) la psicología –en general- es una CAJA DE HERRAMIENTAS. Un misterioso baúl desde donde yo puedo extraer las más variadas herramientas: martillos, alicates, clavos, sierras, tijeras, etc etc., las que representan a cada una de las teorías antes mencionadas.

Veamos un ejemplo: si me piden doblar o cortar un alambre, es altamente probable que mire hacia mi caja de herramientas y elija mi alicate preferido. Este alicate es preciso para tal tarea, lo que me asegura que, dentro del propósito para el cual fue construido, el alicate será útil para dicha función. Sin embargo, ¿podría yo sacar un clavo de la madera con un alicate? ¡Por supuesto que si!, y ¿podría clavar un clavo en la madera con el mismo alicate? ¡por supuesto que si!, y ¿podría cortar la madera? Si.

Parece contradictorio, pero podríamos hacer muchas cosas con mi simple alicate, cosas como las recién nombradas, aunque con una precisión, facilidad y calidad muy por debajo de la que podríamos alcanzar si utilizáramos la herramienta correcta.

Mi representación de la psicología es lo mismo: podríamos forzar utilizar una teoría para tratar o analizar conductas de las personas, cegándonos a que existe, por experiencia, teorías o corrientes que tienen más impacto en el logro de resultados, por lo que mi propuesta se abre hacia una postura mucho más ecléctica y unificadora que una atomizadora.

En la práctica podemos decir que hay casos en los que una visión sistémica puede ser más enriquecedora cuando analizamos el comportamiento agresivo de un hijo “del medio” en una familia, comparado con un psicoanálisis el niño. O por otro lado, una visión Humanista nos ayuda a orientar mejor a una joven que ha perdido el sentido de la vida, versus una terapia completamente conductual. Así mismo, casos como la depresión pueden analizarse desde miradas complementarias de diversas teorías de acuerdo a la etapa de tratamiento.

En definitiva, los psicólogos debiéramos llevar siempre nuestra maleta o caja de herramientas que nos permita tener a mano no aquello que nos dé prestigio o identidad, sino aquello que nos permita, REALMENTE AYUDAR a las personas que solicitan nuestros servicios profesionales.

EL VICIO DE LA INSTITUCIÓN PÚBLICA

2006-09-02T20:52:00.000-04:00

Haciendo clases en instituciones públicas me he dado cuenta de un terrible circulo vicioso que ha consolidado terriblemente una cultura donde la gente no cree en, por ejemplo, calificaciones objetivas y realistas de desempeño. Para que se formen una idea de esto lo voy a ilustar a través de un dialogo que sostuve con una funcionaria pública, jefe de área:

Psicólogo.: “(finalizando una charla) a través de la evaluación del desempeño se pueden mejorar las conductas implicadas en un rendimiento insuficiente…”

Funcionaria: “Disculpe, pero parece que lo que dice usted, si bien en la teoría funciona, acá es imposible de hacer”

Psi.: “¿ah si? ¿y por que cree usted que no es posible?”

Fun.: “porque acá la cosa es distinta. Acá las calificaciones de desempeño son un trámite que cada tres meses debemos realizar.”

Psi.: “mejor aún (ingenuamente), así tienen un sistema más certero para ver desviaciones de desempeño durante el periodo”

Fun.: “al contrario diría yo, las calificaciones no tienen sentido. Acá todos los funcionarios tienen nota 5 o sobre 4 (de 1 a 5, donde 5 es excelente) y todos sabemos que la realidad de cada trabajador es distinta a esa nota.”

Psi.:”¿y a que se debe aquello?”

Fun.: “Por tres cosas: primero porque el sistema no considera factores culturales, ya que en las instituciones públicas la gente se te enoja si pones mala nota, ponen malas caras y te puede significar algún tipo de boicot o queja, y uno para no hacerse problema. Califica con nota alta. Segundo, porque el sistema no tiene sentido, ya que no hay ni aumento de sueldo por buen desempeño, ni castigo a quien tiene baja nota. No compone un sistema sobre el cual se basen las decisiones de promoción o retribuciones, sobretodo por que no somos una empresa productiva, sino una institución del estado que da servicios, y tercero, porque el sistema no es objetivo. Los indicadores no son precisos respecto de las funciones del trabajador, quedando a la interpretación del jefe y a todos los vicios que la subjetividad permite.”

Si bien la charla fue exitosa y la gente quedó muy contenta con las actividades y los temas tratados, me fui con la sensación de que los cambios son más profundos que un par de capacitaciones… y aunque ese cambio va a demorar algún tiempo, lo importante como dicen por ahí no es “maldecir las tinieblas, sino prender una vela”.