jueves, abril 03, 2014

LA SEGURIDAD ES UNA DERIVADA DEL TRABAJO BIEN HECHO Y PUNTO: ENFOQUE DE EQUILIBRIO ENTRE EXIGENCIAS Y COMPETENCIAS



Un trabajo está “bien hecho” no sólo cuando cumple con las expectativas de calidad con las que se concibió, sino también cuando impacta positivamente en otras dimensiones tales como productividad, eficiencia, accidentabilidad, rendimiento financiero, etc…

Las expectativas organizacionales respecto del trabajo realizado por las personas se centran en los resultados en tales dimensiones: menos errores, mejor rendimiento financiero, aumento eficiencia, menos accidentes, por nombrar algunos. Estas expectativas se pueden gestionar desde el enfoque de competencias cuando entendemos que debe existir una correcta relación entre las exigencias del cargo y las capacidades del trabajador que lo ocupa. Por ende, uno de los desafíos organizacionales y especialmente encargado a las áreas de gestión de personas, es lograr que ambos aspectos, exigencias y capacidades, se encuentren en un sano equilibrio. Esto implica que la empresa debe identificar las exigencias de cada cargo (competencias, funciones, requisitos, etc.) plantear elementos de gestión asociados a los mismos (Objetivos, metas, indicadores) y gestionar el capital humano desde ese punto de partida.

Una gestión coherente desde este “enfoque de equilibrio entre exigencias y competencias” requiere poner énfasis a las actividades de los distintos subsistemas de recursos humanos. Realizaremos entonces procesos de reclutamiento y selección buscando las capacidades en el mercado laboral, controlaremos que se cumplan los procedimientos, capacitaremos en funciones brechas detectadas y mediremos el desempeño sobre la base de información concreta, entre otros.

Desde un punto de vista estratégico, el desarrollo de competencias es clave para el resto de los temas que importan en la empresa: cuando las personas son competentes y están motivadas, ejecutan de mejor forma los procesos en los cuales se enmarca su trabajo, lo que a su vez impacta positivamente a la percepción de sus clientes, tanto interno como externos, por sus servicios o productos, lo que a su vez, tiene una positiva repercusión en los resultados financieros de la empresa. Esta secuencia de impactos está planteada como la base de los mapas estratégicos, y permite delinear las acciones estratégicas de la empresa.

Este planteamiento estratégico como táctico tiene el propósito de reducir la probabilidad de que el trabajador desvíe su comportamiento de lo esperado. Los mecanismos de control, capacitación y motivación buscan mantener vigentes las expectativas antes mencionadas en el contexto del logro de las exigencias del cargo. Se pretende entonces que la empresa potencie su capital humano en directa relación a la demanda o exigencias que realiza el cargo.

Tal como he planteado en otros artículos, pensar en competencias permite un desarrollo integral de la persona cualquiera sea su rol en la empresa. Desarrollamos conocimientos y habilidades tanto como los aspectos actitudinales que influyen en el clima laboral, en las ganas de hacer bien las cosas y en la interrelación con otros.

Una organización con trabajadores competentes y motivados es una organización que se enfoca en el proceso sin perder de vista los resultados esperados. Donde todos y todas trabajan entendiendo que el esfuerzo colectivo tiene beneficios de distinta índole, pero que requiere que se asegure el cumplimiento de los estándares establecidos para la industria. Es en este punto donde los trabajadores competentes y motivados obtienen la retribución más importante de todas, trabajar en un contexto seguro.

Sin duda lo anterior no es posible si las condiciones del entorno atentan contra esto. La disponibilidad real de recursos y la actitud de los distintos niveles de poder en las empresas muchas veces amenazan el “equilibrio”. Los riesgos pueden controlarse de mejor forma cuando hay cultura preventiva que cuando no. No basta con los controles sobre controles, ya que esconden serias falencias en el desarrollo de competencia, sobretodo en el ámbito de las actitudes, ya que generalmente las acciones inseguras no pasan por el “no saber” en empresas de clase mundial si tienen planes efectivos de capacitación en la materia.

Cuando el trabajo está bien hecho, asumiendo que los estándares sobre los cuales comparamos los resultados son los adecuados, entonces cumplimos las expectativas desplegando  nuestras capacidades en relación a las exigencias del cargo. No existen brechas o son mínimas respecto de lo esperado, se cumplen los procedimientos y las normativas, se hace lo que se debe hacer y no otra cosa. Esto implica un producto o servicio de calidad, cumplimiento de la promesa de satisfacción al cliente y, por supuesto, el estar inserto en un contexto de trabajo seguro, ya que se han identificado los peligros y se han controlado los riesgos exitosamente, porque somos competentes también en ese aspecto.

Es lógico entonces ver como la gestión preventiva y la gestión del capital humano “caminan de la mano”. Nuestra apuesta es al desarrollo de un mecanismo conjunto entre las áreas y no esfuerzos aislados. El desafío está en poner las cosas en orden en la empresa para tomar conciencia y hacer posible que se incorpore, así como los sistemas de gestión integrados, un “sistema integrado” entre RRHH y Prevención de riesgos: involucrar aspectos preventivos actitudinales en selección, incluir en los programas aspectos preventivos, evaluación de indicadores de gestión preventiva, entre otros.


Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

Santiago de Chile, abril 2014.

viernes, diciembre 13, 2013

LA PREVENCIÓN COMO UNA DINÁMICA DE RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA



La gestión preventiva es más un asunto de vínculos humanos que de aspectos normativos simplemente, ya que la norma adquiere vida cuando se cree en ella, se respeta y se hace respetar. Podríamos decir con mucha certeza que las normas son formas de regular la convivencia dentro de un espacio común y colectivo en el que pasamos gran parte de nuestro tiempo, por tanto, podemos asegurar que el éxito organizacional depende tanto de la estrategia y de las competencias de los trabajadores, como de la calidad de las relaciones humanas en las empresas.

La intención de la gestión preventiva es lograr el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, obteniendo así mejores resultados. Es la promoción del “bienestar”, tanto físico como psicológico que permite el despliegue de las competencias y logro de los objetivos planteados por la empresa. Para lograr esto, será necesario realizar actividades que van desde la mejora del entorno laboral, el enriquecimiento de las funciones, la evaluación y desarrollo de las competencias, el planteamiento de una estructura de compensaciones justa, entre otros, tanto como acciones que vayan en la línea del fortalecimiento de las relaciones humanas que son claves y están sustentando el resto de las actividades, entre ellas, el trabajo colaborativo, la confianza en los demás, los liderazgos, la comunicación, el manejo efectivo de conflictos, por nombrar algunos.

Los estudios de clima laboral y de clima en seguridad permiten obtener un panorama de cuál es la percepción de los trabajadores respecto de variables que inciden en su motivación y en la prevención respectivamente. En ambos casos, las variables de liderazgo, comunicación y conflicto, entre otros, permiten monitorear el estado de las relaciones humanas en la empresa y vincularlo posteriormente con los resultados de la gestión preventiva.

En empresas que no tienen desarrollada una cultura preventiva se dan generalmente  resistencias a los cambios y otras dificultades en la implementación de mejoras en prevención, lo que se explica por la existencia de desconfianzas, la desmotivación, el desinterés por el otro, el egoísmo, el rencor, la envidia, etc… elementos presentes tanto en supervisores como en trabajadores en mayor o menor grado, y que lógicamente afectan las relaciones humanas.

Por lo anterior, es lógico pensar que cuando los vínculos en la empresa están dañados, es más difícil invitar o motivar a los trabajadores por un trabajo mejor, seguro y de calidad. El entusiasmo es menor, así también como la motivación, el interés por mejorar, por lograr metas, por destacarse. Es así que cuando el clima laboral o de seguridad esta “enrarecido”, vemos menos productividad, mayor número de errores y de conflictos, sin mencionar el desinterés por los demás y el aumento en los incidentes, que responden a una reacción natural del ser humano a aislarse, no colaborar y a desligarse de la norma, debido a una actitud negativa “contra” los demás.

Si bien la relación entre clima y desempeño es generalmente aceptada y conocida en las empresas, las acciones para mejorar el clima y el desempeño podrían ser mucho mejores a las que actualmente se implementan.

Si tenemos claro que la conducta segura del trabajador está basada en actitud preventiva, entonces comprenderemos que la actitud temeraria (que se relaciona con conductas inseguras) surge en base a los aprendizajes que el trabajador tiene en su experiencia y en la interpretación de las señales que se dan en el contexto de su trabajo. Por tanto, las actitudes temerarias se configuran a partir de negativas experiencias con la organización o empresa, y con aquella relación que se da con sus pares, supervisores, gerencias o subordinados cual sea el caso.

Este último punto es clave para el establecimiento de la confianza en el otro en su rol o cargo, y como persona. La calidad del vínculo con los demás es un aspecto relevante para gerentes, supervisores y sobretodo prevencionistas, ya que las acciones y argumentos de la gestión preventiva llegan verdaderamente a los trabajadores cuando estos confían, tanto en la persona como en el sistema (siendo este último una red vinculante de personas).

Si entendemos que las relaciones humanas en la empresa son un conjunto de interacciones basadas en la comunicación, entonces el mejoramiento de la gestión preventiva estará vinculado con la calidad de la comunicación que se da entre las personas, en el contexto laboral particular de la empresa u organización. Esto implica dar espacio para los acuerdos, fomentar la participación e interacción con distintos niveles, desarrollar en supervisores la escucha activa, dar y recibir constantemente retroalimentación y aceptar o debatir  argumentos con madurez, entre otras actividades, que evidentemente van más allá de simplemente centrarse en la comprensión de los mensajes.

domingo, septiembre 08, 2013

FOMENTAR CRITERIO Y NO SOLO CONDUCTAS: ACTITUD PREVENTIVA PROACTIVA (ACPP)



Si las conductas son el resultado de las decisiones que tomamos, entonces deberías formar, capacitar y reconocer el criterio utilizado tras la conducta más que la conducta segura por si sola.

El enfoque de comportamiento seguro es aquel que busca el ajusta de las conductas a estándares, las que pueden medirse, evaluarse respecto de estándares y retroalimentarse para el cambio. El trabajador puede identificar las conductas fuera de norma y corregirla.  Este enfoque requiere que la empresa haya identificado los peligros y riesgos de cada área de trabajo y de cada tarea a realizar, así podrá informar y capacitar al trabajador para que este actúe conforme a lo establecido.

Por otro lado, el enfoque de Actitud Preventiva Proactiva (ACPP) que hemos desarrollado, centra la prevención en la mente del trabajador, instalando un mecanismo de alerta previa reforzada y una metodología para formular preguntas y responderlas en torno a criterios preventivos, que son transversales en la empresa.

Si bien ambos métodos son compatibles, la gran ventaja del enfoque APP es que activa las conductas preventivas en situaciones nuevas, donde no hay o no son claros los procedimientos. Además, es totalmente compatible con el concepto de cultura preventiva en la empresa.

La clave está en alinear a la organización en un eje básico y evidenciar la red de acciones interconectadas que se relacionan con la seguridad entre los distintos niveles organizacionales, utilizando como principio el modelo VDIPPA (GoldmanConsultores).

Las acciones concretas van desde el sentido de urgencia en los niveles estratégicos hasta el entrenamiento en criterios para la toma de decisiones en seguridad en los trabajadores, pasado evidentemente por fortalecimiento del rol de los supervisores como los articuladores del modelo. Aquí es donde, siguiendo el modelo VDIPPA, combina los mecanismos de control de conductas con las acciones permanentes de capacitación y entrenamiento, con el fin de generar un desarrollo coherente de los planes preventivos desde la dimensión psicológica y humana.

Formar el criterio implica definir junto con la empresa cual es el “estilo de pensamiento” que necesitamos de los trabajadores. Que puedan decidir en incertidumbre, que primen los pilares valóricos por sobre los de consecuencia, que opten por lo ético y lo moral antes que la conveniencia de una acción, entre otros.

Trabajar con las actitudes es dar un paso complejo hacia la solución del problema. Es más fácil desarrollar proyectos con enfoque único de comportamientos debido a sus cifras de éxito en corto plazo, aun cuando sabemos que las intervenciones sin sentido para el trabajador, o aquellas que les son impuestas, tienden a generar mayor rechazo y a demorar en su instalación definitiva en el marco comportamental de los equipos.

Es recurrente el argumento respecto de la inmediatez de resultados, sobretodo en proyectos cortos u obras específicas, que nace por cierto de la perspectiva del trabajo y de la obra. Las preguntas son entonces ¿Dónde queda la intención de desarrollo humano? ¿Hacemos prevención para mejorar los resultados o la calidad de vida? Si es por ambas ¿Por qué seguimos tratando personas con fórmulas y métodos concretos? ¿No es acaso todo esto contra producente, sobretodo en el rol del psicólogo? ¿Cuál es el aporte psicológico en el trabajo que actualmente aplican los supervisores con técnicas específicas?

Por lo anterior, nuestra propuesta seguirá siendo el desarrollar un trabajo que incluyan tanto los aspectos conductuales así como los aspectos actitudinales que se encuentran tras la decisión y ejecución de las conductas.

El rol del psicólogo por tanto, no está únicamente en condicionar respuestas de los trabajadores o en entregar las directrices para que otros los hagan, sino en lograr que las personas tomen decisiones y realicen acciones fundadas en el convencimiento y la razón, descubrir cuáles son los perfiles personales y las características del trabajo que hacen posible la adaptación, el desempeño y la satisfacción, entre otros.


Kurt Goldman Zuloaga
Director



miércoles, junio 26, 2013

EL ERRADO ENFOQUE DE GESTIÓN BASADO EN CONSECUENCIAS



El desarrollo y mantención de una Cultura Segura o Preventiva al interior de las empresas requiere, entre otros, la detección de conductas de riesgo y la consolidación de hábitos seguros. En otros artículos he expuesto que tras la conducta de riesgo existe una predisposición particular llamada “actitud temeraria” o “riesgosa”, y que en definitiva podemos identificarlas y mejorarlas a través de reaprendizajes significativos, cambios en la relación costo/beneficio, etc.

Intervenir conductas requiere de un consenso respecto de lo que entendemos (realmente) por “conducta de riesgo” y de la “urgencia” de aplicación de una retroalimentación o acciones disciplinarias, dependiendo del caso. No basta con enumerar las conductas de riesgo asociadas a un proceso sino que debemos crear “conciencia” en todos y cada uno de los trabajadores respecto de una sensata relación conducta/consecuencia.

De acuerdo a Jane Dryden (2009), “…juzgamos a la gente con mayor severidad cuando sus actos causan graves daños, que cuando con un poco de suerte esos mismos actos, no causan daño alguno”. En términos prácticos, tendemos a evaluar los actos en función de sus consecuencias. O como en uno de sus capítulos de la serie Dr. House, él decía: “los errores son tan graves como las consecuencias que traen”.

En otras palabras, redactar y socializar que “transitar por zonas no demarcadas” o “sobre cierta velocidad” están prohibidos por las (posibles) consecuencias analizadas, no genera una cultura preventiva basada en norma y actitud si la “experiencia” y el “sentido común” engañan sigilosamente a los trabajadores. Si un trabajador es más eficiente realizando conductas de riesgo con cero consecuencias, entonces cuestionará las normas de seguridad creando una actitud contraria a la norma, o temeraria. Por lo mismo, cuando no existen consecuencias negativas, se tiende a hacer “vista gorda” de las conductas de riesgo, sobre todo por los supervisores configurando un nivel peligroso de “permisividad”.

Sumemos a esto que las actitudes temerarias contagian a otras actitudes (si no hay riesgo –o mejor pensado “consecuencia”- en realizar X, entonces no debiera haberlo al realizar Y o Z…) y a otros trabajadores (si el otro lo hace… ¿Por qué yo no?). Estos pensamientos deben ser eliminados de raíz, aprovechando el mismo mecanismo de funcionamiento de pensamiento (“si existe riesgo en X, entonces también en Y”) y de dinámica social (“si al otro le aplicaron una medida disciplinaria, entonces a mí también podrían aplicarla” o “esto de la prevención es en serio…”)

Es posible entonces que la actuación reactiva (no proactiva) ante los riesgos sea causa de la baja sensación de urgencia que generan conductas “de riesgo” que “en general” no tienen consecuencias graves en el tiempo (¿Cuántas veces lo han atropellado al cruzar la calle en una zona no demarcada? ¿Cuántas veces usted ha sufrido un accidente al superar el límite establecido por norma? ¿Cuántas veces los trabajadores se han caído al realizar trabajo en altura sin las medidas correspondientes? etc etc etc).

En algunas empresas, las principales acciones preventivas (no las acciones estándares para la industria o aquellas normadas por ley) nacen o existen a raíz de una consecuencia importante, o sea, tuvo que ocurrir “algo” para reglamentar al respecto. La estadística muestra con certeza a que prestar atención, aun cuando la estadística se alimenta de los hechos que ya ocurrieron y que no se pueden cambiar, lo que es nuevamente reactivo y no proactivo, dejando a oscuras aquellos riesgos latentes.

Si creemos en que lo anteriormente expuesto tiene algo de certeza, entonces debemos asumir que nuestra configuración mental, respecto de las conductas que realizamos, está mediada por la preocupación respecto de las “supuestas” consecuencias negativa, lo que es peor en el caso de las enfermedades profesionales, donde las consecuencias se ven en el mediano y largo plazo, primando aquellas consecuencias “positivas” de las acciones sub-estándar, quedando todos estos aprendizajes en nuestra memoria forjando actitudes.

Estos aprendizajes actitudinales nos hacen prestar más atención a aquello que “consideramos” peligroso, versus aquello que no lo es, o que creemos que no es peligroso, o que creemos que es menos peligroso que lo que realmente es. Nuevamente estamos frente a un aspecto subjetivo de la evaluación de riesgo.

Con todo, ocurre entonces que las consecuencias no previstas (o accidentales, o no esperadas…) de una acción, determinan finalmente si la persona se verá o no en graves problemas, por lo que la acción proactiva, en este caso, busca controlar la mayor cantidad de variables posibles que intervienen tanto en la ocurrencia misma del evento o de la percepción de riesgo de los trabajadores, dos frentes que requieren de acción conjunta interdisciplinaria.

Está en nuestra naturaleza humana el relativizar las acciones, intenciones y sus consecuencias, para hacernos una idea del mundo que nos rodea y por supuesto del como interactuar con él. Sin embargo, el desafío está en realizar las acciones que correspondan para evitar que dicha “relativización” sea la causa de malas prácticas y de consecuencias que no deseamos.


Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

Santiago de Chile, Junio 2013.