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domingo, junio 12, 2016

LA FIEBRE DEL "TALENTO"

Ok, está bien, todas las empresas desean encontrar a la persona (candidato/a) que representa la pieza PERFECTA para un cargo, y ¿Quién no?, ya que finalmente encontrar la piedra filosofal permite obtener el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo en dicho puesto de trabajo: evitamos capacitar, con el gasto de tiempo y otro$ recurso$ que eso implica.

Me llama la atención que en el mar de eufemismos se use la palabra TALENTO para discriminar, en una suerte de obsesión por descartar, a todo aquel o aquella que no sea perfecto/a para un cargo. De ahí lo referente a LA FIEBRE DEL TALENTO. El estudio de Randstad "Tendencias anuales en sueldos, beneficios y lugares de trabajo 2015-2016", se señala que "la baja experiencia, habilidades blandas e idiomas son LAS TRABAS PARA RECLUTAR TALENTOS" de acuerdo a lo publicado en palabras del Diario Financiero

En el mismo artículo del  DF se señala que el 83% de empresas consultadas (en dicho estudio) se verán AFECTADAS (¿?) por la escases de profesionales ADECUADOS (¿?) en Chile, y que de encontrarlos, los salarios y beneficios poco competitivos y limitadas oportunidades de desarrollo de carrera profesional son obstáculos para atraerlos... (o sea son poco y caros... y el resto no es talentoso, es invisible y no merece sueldo o beneficios decentes)

Sigamos: el estudio dice que la "escasa experiencia laboral", "carencia de conocimientos técnicos" y "habilidades blandas" componen las opiniones con mayor porcentaje de votación entre las causas para no encontrar talentos. siguen el "bajo nivel de idioma", el "estilo de liderazgo", el que "no calzan con los valores y la cultura", "años de experiencia", etc., etc., etc...

Las empresas reconocen que no tienen la capacidad para atraer talentos (no les puede ofrecer mucho), aunque varias declaran que entre los elementos claves para dicha atracción están los Employee Value Poposition, Salarios competitivos (obvio), políticas laborales flexibles, estándares de seguridad (¿?), fuerza de marca y carrera internacional...

Quizás este estudio está pensado para la realidad de las grandes empresas, transnacionales y a puestos de mando "alto" como gerencias y directivos, porque no se entiende (mejor dicho no entiendo) las exigencias y percepciones declaradas en el artículo cuando estamos hablando de un país donde aprox. el 80% de la mano contratada está en las pymes, donde además tenemos una cantidad importante de profesionales buscando "pega" (y dudo que sin talento) y muchos estudiantes TALENTOSOS en potencia, que no ven muy próspero su futuro inmediato laboral...

Veamos las causas que las grandes empresas ven y que nos les permiten  encontrar talento:

La "escasa experiencia" y la "cantidad de años": ¿acaso estamos dando paso a los nuevos profesionales para hacerse de experiencia? queremos gente recién egresada con 5 años de experiencia laboral para acceder a salarios paupérrimos... además estar X cantidad de años en una empresa no asegura que haya obtenido logros importantes, es mejor un profesional de 3 años en diversos proyectos que uno de 15 años de experiencia que solo haya estado realizando funciones repetitivas sin mucho valor agregado.

La "carencia de conocimientos técnicos": de verdad? claro que existen instituciones de formación que son malas y malas de verdad, pero decir que "no existe conocimiento técnico" es raro, sobretodo cuando hay profesionales de la Católica, la Chile la UAI, otras (estoy asumiendo el prejuicio popular de que como son universidades top les debiera ser más fácil su incorporación... obviamente de todo hay en la viña del señor y salir de una universidad X no asegura nada... pero igual es un indicador raro, sobretodo pensando en TALENTO no?), con postgrado, buscando trabajo!!!, además, la capacitación, inducción, entrenamiento en el puesto de trabajo para tareas que son muy específicas y que no pueden "estudiarse" fuera de las propias organizaciones son mecanismos para resolver la brecha, dar oportunidades y fidelizar...

El "Bajo nivel de idioma": ok, muy importante saber inglés, pero a que nivel?, en que cargo? en que tipo de empresa? es realmente necesario ser bilingüe para ser contratado o considerado un TALENTO en nuestro país, donde la mayoría de los compatriotas no superamos el nivel básico de idioma?  (en algunas quizás si, pero ¿en tooodas las empresas debiera ser una exigencia?)

El "estilo de liderazgo": acaso todos seremos (en la práctica) líderes? le pedimos liderazgo a alumnos en práctica... ¿para qué? cómo esperamos lo hayan desarrollado, si no es con actividades extracurriculares... Ah claro, para ciertos cargos evidentemente se requiere, pero eso confirmaría, en definitiva, que el "TALENTO" está enmarcado sólo para cierto tipo de puesto y no otros...
El que "No calzan con los valores y la cultura": en otras palabras "no eres como nosotros", "no perteneces aquí"... Ahhh... y "no podemos incluirte tampoco, hacerte participe o considerar tus competencias..."

Por otro lado, entre los "elementos para atraer talento" la cosa se pone mas rara: aparte del salario que es un elemento obvio aunque no exclusivo, es rescatable las políticas de calidad de vida, pero los "estándares de seguridad" o "la fuerte marca empleadora" o la carrera internacional? pregunto sólo para saber: ¿cuántas Pymes ofrecen una carrera internacional como para que esté en el 6º de los elementos claves para atraer talento? obviamente este estudio no está pensado en la pyme, en el trabajador chileno, y en los chicos y chicas que van a salir al mercado laboral y que ya son parte de una generación distinta a la que se busca ¿Qué le ofreceremos a ellos/as? ¿Cómo definiremos TALENTO en unos 10 o 20 años más?

Quizás en el contexto de empresas grandes el estudio este OK, ya que en un no tan rebuscado "sentido común" también hay razones para pensar que estos filtros o barreras son ciertos (queremos gente con experiencia, que lidere equipos, etc etc y eso no es pecado) pero CUIDADO, ya que podemos creernos el cuento y creer que sólo necesitamos TALENTO del puro, lo mejor de lo mejor, "sandia calá".. eso se lo decimos a los colegas reclutadores y empieza esta rueda de insatisfacciones en los procesos de reclutamiento y selección que evidentemente no considera otros elementos de contexto y de potencial en los candidatos.

La fiebre por el talento podría estar cegando a reclutadores y empresas que ven el carbón y no el diamante, que quizás esperan que otras empresas formen para poder contratar (o levantar con la grúa). El miedo es que en lo concreto se estén desechando los CV que no cumplan con el 100% aun teniendo un 80% o 90% sólo por no ser de tal o cual universidad, tener mas de 38 años, o no saber chino mandarín... y que por lo mismo ofrezcan (APROVECHANDOSE de como no son -o somos- parte de esta ELITE DE TALENTOS) sueldo de 400mil para ing civiles, colegas psicólogos o arquitectos, cosa que veo a menudo...

Y no me vengan con lo de la crisis, porque para algunas cosas el dinero se despilfarra...

En nuestro país hay MUCHO TALENTO (acaso usted no se cree talentoso o talentosa en algún área del conocimiento?), hay que dar los espacios para el despliegue de competencias, hay que apoyar y ofrecer (más que una marca o carrera en el extranjero) una mano que invite a crear cosas, a dar soluciones con nuevos paradigmas. Y los que buscan trabajo también deben ser responsables de pulir sus competencias, demostrar que tienen iniciativa y no quedarse "echados" en el sillón esperando que les llamen, o criticar el sistema, o sufrir porque aun no los llaman después de enviar 10 o 20 CV... hay que ser proactivo y demostrarlo con hechos, de lo contrario, seguiremos dándole argumentos a quienes creen que en Chile no hay talento... y eso si será nuestra culpa.

MBA Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director Goldman Consultores
Docente USACH

Santiago de Chile, junio 2016.

domingo, mayo 29, 2016

NO LEA ESTE ARTÍCULO…



“Este artículo NO debe ser leído”

Así como la frase anterior, existen muchas normativas institucionales que nos prohíben realizar una u otra cosa. NO circule por esa zona, NO ejecute tales o cuales acciones, NO ingrese si autorización, etc… lo extraño (o no tanto) de esto, es que vemos que la gente sigue haciendo aquello que explícitamente ha sido prohibido. El NO más obvio y triste es el “Si bebe NO conduzca” y conduce igual, con las consecuencias evidentes del caso.

Esta situación es al o menos curiosa para quienes buscamos el porqué de las cosas… es fácil señalar que “la gente es porfiada” o “no entiende”, que es “muy vieja” o “muy joven”, que es “un problema de capacitación”, que “no hay supervisión”, entre otros. Muchos de estos dichos son explicaciones simplistas y autocomplacientes que impiden encontrar (o reflexionar en torno a) medidas que favorezcan las conductas seguras.

NO siga leyendo…

Con todo, parece que en alguna parte de nuestra mente un NO deja de ser una prohibición y pasa a ser un desafío, cosa fascinante cuando de superación personal se trata (“me dijeron que no lo lograría y lo logré”), pero no tanto cuando estamos hablando de conductas autodestructivas o de riesgo (“me dijeron pasa las llaves y no lo hice” o “que no debía intervenir el equipo sin bloquear” L ).

Las prohibiciones están decretadas en general por dos razones: la primera es que se entiende que realizar la conducta prohibida causa más problemas que beneficios, daño que provecho o porque alterna el normal desarrollo de otras actividades, y la segunda razón es porque no queremos que vuelva a suceder (o sea, ya ocurrió…)

La gente suele obedecer normas o instrucciones cuando son consistentes con sus valores, cuando existe coherencia con sus conocimientos previos, cuando la evaluación de los costos/beneficios son apropiados y cuando las autoridades que las emiten son consideradas “legítimas”.

Explicando cada uno de los puntos, me parece que la gente obedece una norma cuando:

·         Está convencida que la norma está relacionada con alguno de sus valores (p.ej.: porque se relaciona con el respeto por la vida, el cuidado del medio ambiente o la paz cívica, etc.)
·         Es una norma lógica y coherente con lo que ha aprendido (p.ej.: se sustenta en estudios y estadísticas válidas)
·         Los costos percibidos de la acción contraria a la norma son altos (p.ej.: porque evita multas, sanciones o peligros para sí mismo o los demás)
·         Los beneficios de seguir la norma son altos (p.ej.: tranquilidad, calidad de vida, ahorros)
·         La percepción de la consecuencia es contraria a la norma (p.ej.: “yo creo que lo que ocurrirá es distinto a lo que dicen que ocurrirá”)
·         La autoridad o institución que la emite es respetada y considerada válida para tal propósito (p.ej.: una norma ambiental emitida por el Ministerio del Medio Ambiente)

Las personas que se accidentan generalmente han realizado conductas sub estándar. La respuesta al ¿por qué? se relaciona con la idea de que “no sabe, no puede o no quiere” (a la que estamos acostumbrados), pero hilando más fino, el no a acatar normas que aumentan el riesgo de accidentarse se produce por la sensación de que:

·         La norma es contraria a sus valores.
·         No se cuenta con los conocimientos suficientes que apoyan al proceso racional en la toma de decisiones.
·         Los costos de la acción insegura son bajos.
·         Los beneficios de las conductas seguras son bajos.
·         Los riesgos no son tan reales como los cuentan.
·         La autoridad que las emite no merece respeto.

Lo relacionado a  los supervisores es aún más importante: en el año 1961, Milgram demostró que las personas se someten más fácilmente a las instrucciones de supervisores cuando estos proyectan autoridad válida, y que obedecen más cuando tratan de agradar a otros, aun cuando esto genere acciones perjudiciales. En el mismo experimento se hace mención que la desobediencia está más presente en quienes están más seguros de sus convicciones y que son capaces de defenderlas (lo que avala lo expuesto anteriormente).

Cuando las organizaciones deciden “capacitar” a sus trabajadores para modificar el comportamiento, sólo se enfocan a una de las “causas” probables de esta rebeldía. Dejando afuera otras circunstancias. Esto nos hace pensar que debiéramos considerar acciones de intervención tales como el desarrollo de valores compartidos, el equilibrio razonable entre acciones y consecuencias y el fortalecimiento de la imagen de autoridad digna, pensando en el quehacer moral de los supervisores y autoridades superiores.

El manejo comunicacional también es clave: es distinto decir: “NO transite por tal lugar” que decir “Transite sólo por dicho lugar” o “NO intervenga el equipo sin bloquear” que decir “Sólo intervenga equipo con bloqueo”. Recuerden que “la curiosidad mato a gato” y que existen varias otras razones que hacen a la gente comportarse contrarios a la norma.

…Y usted ¿por qué terminó de leer el artículo?


MBA Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director Goldman Consultores
Docente USACH

Santiago de Chile, Mayo 2016.

martes, mayo 24, 2016

¿Es posible abordar la DOBLE PRESENCIA en la evaluación de los riesgos psicosociales?




¿Aplicaste el SUSESO ISTAS 21 y te aparece EN RIESGO ALTO la dimensión DOBLE PRESENCIA? ¿No sabes cómo abordarlo? No te preocupes, no eres el único/a…

En nuestra experiencia implementando el protocolo, hemos visto dudas de cómo entender y por sobre todo cómo abordar este grupo de dimensiones, pero vamos por partes…

En palabras del propio instituto sindical del trabajo, ambiente y salud ISTAS, la doble presencia “Es el hecho de que recaigan sobre una misma persona la necesidad de responder a las demandas del espacio de trabajo doméstico-familiar y a las demandas del trabajo asalariado”, en otras palabras “estar en el trabajo con la cabeza en la casa”.

Dado lo anterior, es evidentemente necesario que el trabajo doméstico se comparta entre el conjunto de personas que conviven en el hogar, de modo tal que la carga de tareas y las preocupaciones al respecto disminuyan. El problema de esta “solución” es que, en estricto rigor, no corresponde a una acción correctiva que nazca necesariamente del análisis de los factores presentes en el trabajo (obvio, dado que el trabajador/a está pensando en asuntos que ocurren fuera de la organización en la que trabaja).

Para entender esto, revisemos las preguntas (dimensiones) de la DOBLE PRESENCIA:

Pregunta 19: “Si está ausente un día de casa, las tareas domésticas que realiza, ¿se quedan sin hacer? (Dimensión Carga de tareas domésticas)

Pregunta 20: “Cuándo está en el trabajo, ¿piensa en las exigencias domésticas y familiares?” (Dimensión Preocupación por tareas domésticas)

A simple vista parece obvio que las tareas domésticas queden sin hacer no tiene directa relación con algún factor del trabajo que genera un riesgo psicosocial y que pensar en las exigencias domésticas tampoco tienen dicha relación directa con algún factor del trabajo que genera un riesgo psicosocial…

Como vemos, pareciera ser que las preguntas están redactadas de tal forma que, cual sea la respuesta, no habría vinculación con el trabajo, y por tanto, las intervenciones organizacionales que podrían proponerse no tendrían sentido. En otras palabras, si como empresa implemento un plan de intervención o medidas correctivas, es posible que la persona siga con muchas tareas domésticas sin realizar (¿cómo la empresa puede apoyar a que realice las tareas domésticas?) o estas sigan teniéndolo preocupado (¿cómo intervenimos entonces la preocupación por las tareas domésticas?)

De acuerdo con la idea anterior, parece que no importa lo que haga como empresa, ya que “si la persona está preocupada, seguirá preocupada…” y esto se repetirá en cada una de las evaluaciones que apliquemos, transformándose la DOBLE PRESENCIA en una pesadilla…

En resumen, estas dimensiones no pueden abordarse desde las propuestas del comité psicosocial… ¿o sí?

Propongo volver a revisar estas preguntas y plantearnos situaciones que podrán estar relacionadas (al menos hipotéticamente) con las causas y por lo tanto con algunas medidas que mitiguen su efecto estresor, por ejemplo: ¿las personas se llevan trabajo a casa?, ¿Tenemos turnos extremadamente largos?, ¿La jornada de trabajo es muy extensa?, ¿La jornada laboral afecta el normal desarrollo de la vida familiar?, ¿Conocemos realmente las rutinas familiares de nuestros colaboradores?, ¿Hemos apoyado la co-parentalidad a través de la educación? ¿Existen redes de apoyo social dentro de la organización?, ¿El trabajo sobre-exige a las personas tanto que las aliena de su hogar? ¿Permite la organización cumplir nuestros roles extra laborales?, ¿Los roles paternos o familiares están siendo supeditados a los laborales? Etc…

Estas preguntas dejan entrever posibles relaciones entre el trabajo y su impacto en la calidad de vida laboral: jornada, horarios, apoyo, roles, educación, exigencias, alienación, etc etc etc…

Insistir en que “lo atareado o preocupado que esté una persona respecto de sus tareas domésticas no es asunto de la organización” es retroceder en la intención final de evaluar y controlar los riesgos psicosociales en pro de una mejor calidad de vida laboral. Es más, si bien parece arriesgado, proponemos cambiar el paradigma y defender el hecho de que si podemos abordar estas dimensiones desde el comité psicosocial.

A modo de sugerencia de intervención (y sin ánimo de crear una lista de acciones correctivas), en el aspecto organizacional es muy importante incorporar medidas relacionadas con la conciliación de la vida familiar, personal y laboral. Esto se puede concretar con políticas o protocolos atingentes, lo que debe incluir al menos la negociación del tiempo de trabajo (jornada) y su distribución.

Así mismo, pero en otro nivel, es necesario aumentar y mejorar la infraestructura y servicios sociales públicos, sobre todo los relacionados con atención y cuidado de la infancia y personas dependientes.

Esta reflexión es una invitación a leer entre líneas aquello que implica que las personas declaren estar en una situación de riesgo, y a dejar de ser literal en el análisis de los riesgos psicosociales, de modo que las acciones que propongamos sean realmente efectivas.


MBA Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director Goldman Consultores
Docente USACH

Santiago de Chile, Mayo 2016