sábado, marzo 21, 2015

MENTORING CIMRS PARA LOGRAR EQUIPOS EFECTIVOS



Un equipo efectivo es aquel que cumple sus metas y alcanza los objetivos propuestos, utilizando de manera eficiente sus recursos. Potenciar grupos de trabajo para que alcancen un nivel de desarrollo que les permita este estado es crucial en las empresas modernas.

Existen diversos medios para desarrollar los recursos con los que cuentan los equipos, siendo el principal las capacidades de cada uno de sus integrantes. Esta es la razón del enfoque en el desarrollo de las competencias laborales como vía para potenciar equipos, así como el dotarlos de una forma de trabajar, una metodología, que permita el aprovechamiento de dichas capacidades en pro de los resultados específicos esperados.

En un afán de proponer nuevas alternativas para el mejoramiento de la efectividad de los equipos, Goldman Consultores ha diseñado e implementado una metodología denominada MENTORING CIMRS® que de manera simple, pero sistemática busca un mecanismo de autorregulación y de actuación participativa para el mejoramiento continuo del equipo.

Esta metodología de mentoring nace debido a que las actividades tradicionales de trabajo en equipo se enfocan generalmente en desarrollar habilidades muy genéricas con énfasis en la coordinación motriz y la participación activa en juegos y dinámicas que poco o nada tienen que ver con las verdaderas funciones que las personas realizan en sus puestos de trabajo.

Sin desmedro de que estas actividades de trabajo en equipo (outdoors por ejemplo) generan una sensación de bienestar, mayor cohesión grupal y de la valorización de conceptos como la participación, actitud positiva, humildad, colaboración, entre otros, que son vitales para el trabajo en equipo, también es cierto que en la mayoría de las ocasiones las personas vuelven a sus lugares de trabajo donde nada ha cambiado: sus rutinas, sus jefaturas, sus metas, sus procedimientos, los clientes, etc., etc... y es en esta situación cuando uno debe cuestionarse la efectividad de las actividades que supuestamente deberían fomentar el trabajo en equipo.

Por lo anterior, debemos separar lo que son actividades que apuntan a valorizar el trabajo en equipo, de las que buscan aumentar la eficiencia del equipo. Y nuestra propuesta MENTORING CIMRS® es un mecanismo que se enfoca a lograr cambios en la forma en que el equipo se esfuerza y trabaja para conseguir de manera inteligente sus metas.

La sigla CIMRS® contiene distintos elementos que deben considerarse en la metodología para aumentar la eficiencia de equipos de trabajo, siendo estos elementos los que se explican a continuación:

Contexto
Cada unidad organizacional que trabaja como equipo tienen una realidad, un contexto distinto a otros, y entender ese contexto es el primer paso para aumentar su eficiencia. No es lo mismo el trabajo en equipo que realiza el área comercial que el de mantención, aun cuando existan coordinación básicas o habilidades que ambos deban desarrollar y que de alguna forma son transversales a lo que todo equipo debe saber para constituirse como tal. El contexto lo determina el lugar físico, los canales comunicacionales, las funciones de sus miembros, los niveles de responsabilidad de sus integrantes, entre otros. Toda intervención debe diseñarse tomando como punto de inicio las realidades locales de cada equipo, porque lo que para algunos equipos sirve, para otros no.

Indicadores
El equipo identifica los procesos críticos, las funciones que agregan valor y las tareas claves para la creación de indicadores que se enfoquen en reflejar el rendimiento del equipo.

Metodología
En esta etapa, el consultor es una guía, que propone, discute y encausa las soluciones propuestas por el equipo, que determinan un producto concreto denominado PLAN DE ACCIÓN CONJUNTA (PLAC). La construcción del PLAC y el entrenamiento para implementar adaptaciones al mismo es lo central en esta fase.

Resultados
Los resultados del PLAC se analizan en un comité del equipo para verificar los ajustes que se implementarán. El rol consultor está en apoyar el proceso de análisis y de adaptación del Plan para la entrega del PLACD (definitivo)

Seguimiento
Durante el seguimiento, el consultor se reúne con el líder de equipo para dar retroalimentación acerca de la forma en que el equipo ha desarrollado sus funciones en torno al Plan, reorientando o validando los avances.

Los principios por los que se rige el MENTORING CIMRS® son Participación, Mejora Continua y Autonomía. Este último punto es de especial relevancia puesto que se espera que los equipos sean capaces de autorregular su funcionamiento sin la necesidad de terceros que controlen de forma permanente al equipo.

Esta metodología para que funcione al 100% debe contar con dos elementos críticos, que sin ellos, los resultados definitivamente no se verán:

Primero, contar con jefaturas que realmente crean que los equipos pueden mejorar, que se involucren, que apoyen las iniciativas, que “se la jueguen”.

Y segundo, el compromiso de la organización para dar los espacios de reunión a los equipos y para incorporar sus opiniones, aceptando aplicar los cambios o mejoras que el mismo equipo considera apropiado.


Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

Santiago de Chile, Marzo 2015.

domingo, marzo 15, 2015

Extracto del libro Los 7 desafios del líder, Kurt Goldman



¿Quieres ser un verdadero líder?… 
Entonces deberás dedicar tu vida a superar los siguientes desafíos…

Desea fervientemente servir a los demás, dejando tu ego de lado…
Conócete a ti mismo como nadie te ha conocido ni te conocerá…
Vive la realidad de los demás en sus propios zapatos aun cuando esta sea una realidad difícil de vivir, así aprenderás a entender a los demás…
Habla del bien, persuade de hacer el bien y convence con argumentos verdaderos aunque la verdad a veces duela…
Recorre el camino que quieres que los demás recorran y aprende de él…
No te apartes del camino y actúa siempre de buena fe…
Y por último, esfuérzate por dejar una enseñanza, un camino o un legado para las futuras generaciones…

lunes, enero 12, 2015

ESTILOS DE SUPERVISIÓN EN PREVENCIÓN DE RIESGOS DESDE EL ENFOQUE DE ORIENTACIÓN A PERSONAS Y GESTIÓN



La supervisión, en una cultura de seguridad, debe al menos estar orientado a dos focos: por un lado, a las acciones técnicas que demanda la gestión preventiva, y por otro, al bienestar de las personas que integran la organización. Si bien estas dimensiones de supervisión no son nuevas, lo interesante es poder aplicarlos en el contexto de una gestión preventiva técnica y humana, en la que nuestros supervisores cuenten con una fuerte orientación hacia ambas, determinando un tipo de liderazgo “integral” (Orientación a las personas y a la gestión técnica preventiva o P+ G+)

Considerando que puedan existir muchas otras clasificaciones, con las dimensiones antes mencionadas, podemos obtener cuatro estilos de supervisión tal como lo muestra la siguiente matriz:



Orientación a la gestión preventiva técnica



G-


G+
Orientación al trato e interés por el bienestar de las personas
P+

Complaciente
P+ G-


Integral
P+ G+
P-

Reactivo
P- G-


Burocrático
P- G+
Matriz Estilos de Supervisión en Prevención, Goldman, K. 2015.


Cada uno de estos estilos (Reactivo, Complaciente, Burocrático e Integral) posee las siguientes características:

Estilo Reactivo (P-G-): Se caracteriza por ser un supervisor que cumple con los aspectos mínimos de su trabajo, sin demostrar interés por ninguna de las dos dimensiones. Se encuentra distanciado de las personas y tienen un bajo o regular desempeño generalmente porque se encuentran desmotivados, aun cuando en algunos casos simplemente no dominan las técnicas de la gestión preventiva ni de psicología aplicada a la prevención, lo que es más fácil de solucionar. Son muy reactivos en cuanto a las actividades que deben realizar: participan y hacen aportes cuando se los solicitan, pero no se esfuerzan por la mejora continua. Tienden a culpar a los demás de los errores o a pasar por alto más acciones imprudentes mientras no le afecten directamente.

Estilo Complaciente (P+G-): Este estilo tiene una fuerte orientación a las relaciones interpersonales, dejando de lado las orientaciones técnicas de la gestión preventiva, es decir, privilegia los vínculos con los demás por sobre la aplicación de normas, las exigencias o las acciones que la gestión preventiva requiere se apliquen. Genera climas de compañerismo y de camaradería, incluso traspasando los límites laborales hacia los sociales y familiares. Muchas veces tienden a crear lazos de amistad con sus colaboradores que les impide hacer exigencias en materia de seguridad o aplicar sanciones.

Estilo Burocrático (P-G+): Los supervisores burocráticos concentran su energía en el cumplimiento de las normas y sistemas, dejando de lado las relaciones interpersonales o los vínculos positivos con los trabajadores. Se enfocan en las metas, en los números, en los gráficos. Generalmente no escucha y por ende no considera la opinión de los demás. Puede no  entender el comportamiento inseguro y sus causas, o incluso quizás no le importa, ya que “el fin es más importante que el proceso”. Suele culpar a los demás por los accidentes, por no seguir los procedimientos como lo indica el sistema, sin hacer un análisis de las causas subyacentes. Los errores son de las personas porque “son porfiados”, o porque no están a la altura del sistema. Si bien su gestión tiene resultados, es posible que no sea percibido como un verdadero líder y genere resistencia entre sus colaboradores, a modo de tensión o agresión pasiva. Logra sus metas generalmente por imposición.

Estilo Integral (P+G+): un estilo integral posee un equilibrio que le permite poner en práctica el sistema de gestión preventiva de la empresa en un grupo de personas que lo valoran y consideran líder, ya que ha generado vínculos positivos, se muestra firme pero amable, siendo consecuente con el propósito de generar entornos seguros de trabajo con buen clima. Es capaz de lograr la transformación de los demás a través del convencimiento y la persuasión, más que por imposición.

El siguiente cuadro hace una comparación entre los distintos estilos de supervisión

Dimensiones
Reactivo
P- G-
Complaciente
P+ G-
Burocrático
P- G+
Integral
P+ G+
Estilo de negociación
Se mueve entre evitar e imponer.
Prepondera el Ceder o complacer.
Tiende a imponer.
Suela buscar acciones y soluciones de forma colaborativa.
Atribución de los logros en prevención
Propios.
De los trabajadores
Propio y de la coherencia que los sistemas presentan.
Compartido.
Atribución de los errores en prevención
De los trabajadores.
Del sistema
De los trabajadores.
Compartido, énfasis en los aspectos a mejorar.
Nivel de compromiso por la prevención
Cumple o reacciona según exigencias  del cargo.
Se compromete en los temas que benefician a los trabajadores
Se compromete en los temas y metas  exigidos por el sistema.
Manifiesta su interés en la práctica, comprometiéndose de forma proactiva.
Inclusión de los demás en la gestión preventiva
Nulo o muy bajo, únicamente si existe la obligación de hacerlo.
Intenta involucrar a sólo quienes están interesados.
Los trabajadores deben limitarse a cumplir con las exigencias del sistema
Fomenta la participación individual y grupal en las decisiones, ideas y mejoras
Retroalimentación y seguimiento del desempeño
Nulo o muy bajo, sólo cuando debe hacerlo si está planificado.
Enfocado en las relaciones interpersonales y vínculos de amistad.
Enfocado únicamente en el cumplimiento de metas.
Enfocado en el mejoramiento del desempeño y bienestar de los trabajadores.
Innovación y mejora continua
Nula, en general no hay interés por proponer mejoras.
Muy baja o de acuerdo a los intereses de la mayoría.
De acuerdo a lo previsto en los mismos sistemas.
Propone mejoras  e ideas a partir de las indicaciones del sistema y de las vivencias y aportes en el trabajo diario.
Aplicación de los mecanismos de control
Bajo y reactivo
Bajo y según el contexto, preferencia a las personas.
Alto, estricto y apegado a las normas.
Firme pero amable en el trato, explicando el porqué  del control y fomentando el autocuidado.
Desarrollo de los trabajadores
Sin interés en el desarrollo de otros
Busca el desarrollo personal de los trabajadores
Busca el cierre pertinente de brechas técnicas según cada cargo.
Fomenta el interés por el desarrollo personal y profesional  de los trabajadores
Clima que genera en su entorno
Incertidumbre
Relajo
Tensión
Participación
Percepción que genera en los demás
Jefe.
“Amigo”.
Jefe.
Líder.


Debido a la relevancia de la supervisión en todos los modelos de gestión preventiva, es clave identificar el estilo que caracteriza de mejor forma a nuestros mandos medios y tomar las decisiones y acciones que nos permitan contar con jefaturas integrales. ¿Qué tipo de supervisores quieres en tu empresa?


Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

Santiago de Chile, Enero 2015.