miércoles, junio 18, 2014

VARIABLES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO LABORAL



El desempeño laboral es la apreciación, más menos objetiva en función de estándares e indicadores, respecto de cuál es el nivel de ajuste entre el esfuerzo del trabajador, los logros alcanzados y la calidad de su trabajo en un contexto organizacional y de industria. La forma de “cómo trabajamos” puede ser analizada desde distintos puntos de vista con el fin de comprender esta dinámica y poder reorientar las acciones que permitan aumentar el desempeño.

Como es sabido, el desempeño laboral depende de la relación que existe entre el nivel de competencia técnica del individuo, su actitud frente al trabajo y la disponibilidad de recursos asociados, ya sean materiales y/o de soporte. Nuevamente se repite nuestra triada “saber, poder y querer”.

Quisiera complementar esta mirada con el análisis de otras variables que, vinculadas con las anteriores, inciden en el desempeño y que deben ser consideradas a la hora de plantear intervenciones organizacionales en esta materia.

Así como el desempeño se ve influenciado por el estilo de liderazgo de la jefatura (o “de dirección” para quienes creemos que no todos los jefes son necesariamente líderes…), también se ve influenciado por la calidad de las relaciones humanas al interior de un equipo de trabajo. A esto llamaremos compatibilidad de equipo, puesto que la calidad de la interacción entre los individuos será el resultado de los distintos tipos de personalidad, autoestima, estilos comunicaciones, de negociación, etc., que posea cada uno y la estrategia que el equipo y la organización se propongan para poder integrarlos de manera positiva. Este punto va muy de la mano con el clima laboral, puesto que en un clima negativo, los esfuerzos por lograr metas y evitar errores (y desviaciones) son menores, produciendo justamente lo que tratamos de evitar.

Siguiendo en la misma línea, la carga de trabajo producto de la distribución de tareas en función del número de trabajadores tiene un impacto en el desempeño. Se asume que una persona tendrá una carga de trabajo acorde a sus capacidades, aun cuando sabemos que en muchas organizaciones la distribución es desigual, ya sea por falta de personal, por sobrecarga de trabajo generalizado y a veces por una desigual distribución entre los trabajadores/as. El ausentismo exige que la carga de trabajo se distribuya de forma anormal, así como algunas condiciones del trabajo (estacionalidad, tareas que se ejecutan en algunos días del mes o por las características inherentes del trabajo, etc.) y las decisiones estratégicas que no contemplan la arquitectura actual del equipo.

Los estándares mal diseñados impiden evaluar el desempeño y tomar decisiones de gestión en torno a eso. Sobre exigir a los trabajadores siempre tendrá efectos adversos tanto en el rendimiento como en la motivación, ya que difícilmente se alcanzarán las metas propuestas (sobre todo cuando están mal diseñadas). En este punto la industria y las condiciones actúan como agentes indirectos que influyen en las decisiones directivas que, al bajar operativamente, impactan en el desempeño, por ejemplo, al cambiar calidad por rapidez cuando la empresa no está preparada para esa dinámica.

La selección o promoción mal realizada también influyen en el nivel de desempeño. Seleccionar a personal no competente, o no cerrar las brechas detectadas una vez instalado en el puesto de trabajo impide que la persona pueda cumplir las expectativas del cargo. La movilidad interna incorrecta lleva a las personas a ocupar puestos para los que no están necesariamente preparados.

No proporcionar retroalimentación oportuna también incide en el desempeño, ya que la mejora continua o la mantención de altos niveles de rendimiento supone la corrección de los detalles y las pequeñas desviaciones, tanto como el refuerzo de las acciones y decisiones correctas. Cuando el desempeño no se evalúa y retroalimenta de forma permanente y sólo se “mide”, mantenemos el mismo nivel de desempeño siempre, la ilusión de que las cosas se están “haciendo bien” y finalmente, comodidad y relajo en casos extremos, con su lógica resistencia a los cambios.

Desde el punto de vista del trabajador/a, un alto desempeño se alcanza cuando se percibe la retribución por el esfuerzo y cuando puedo trabajar sin preocupaciones que alteren mi estado anímico de forma significativa. El “estrés desagradable” o distrés, por ejemplo, es una de las condiciones que impide el normal despliegue de las capacidades, de igual modo que la desmotivación por falta de propósito o por la insatisfacción de expectativas (entre otros). Sumemos a esto las preocupaciones del día a día que cada persona posee y el nivel a veces bajo de control emocional como elementos que afectan el desempeño.

De acuerdo a todo lo anterior, pareciera que el desempeño laboral no es una constante, o al menos no debiéramos entenderlo así. Existe la ilusión respecto de que los logros y la calidad del trabajo obedecen a un nivel intrínseco alcanzado por el individuo, aun cuando la suma de las variables recién vistas evidencia que el desempeño puede variar según cambien las condiciones en el contexto laboral y personal. Por ello, se requiere que las organizaciones atiendan las variables que están a su alcance modificar, siendo en resumen: el clima laboral, la integración de los equipos de trabajo, los estándares para medir el desempeño, la retribución por esfuerzo, las políticas de selección y promoción, entre otros.


Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

lunes, abril 21, 2014

EL PROCESO DE RECONSTRUIR DESDE ADENTRO: SUPERANDO LAS CONSECUENCIAS DE UNA EMERGENCIA.



Difícilmente podremos acercarnos siquiera a las emociones vividas por aquellos chilenos y chilenas que lo han perdido todo en uno u otro desastre. El mega incendio de Valparaíso es otro golpe más a nuestra gente, como lo fueron los terremotos y tsunamis de hace algún tiempo, que ha puesto a prueba nuestra capacidad de ponernos de pie y replantear la forma en cómo queremos organizarnos como sociedad, desde las políticas públicas hasta las acciones de solidaridad, que sin duda son las más elogiables al respecto.

Enfrentar una situación de tal magnitud requiere de una fuerza interior distinta a la habitual. El sentido de urgencia se activa y las prioridades se reordenan en función del resguardo de la vida por parte tanto de los afectados como de las instituciones que prestan ayuda. Sin embargo es natural sentir pena, rabia y desesperación por lo que se pierde. Una casa que se quema es más que paredes y muebles: están los recuerdos, los buenos momentos, las alegrías, las reuniones familiares, y un largo etcétera que también se consume cuando vemos lo que las llamas devoran sin piedad.

La reconstrucción es más que levantar casas, eso es sólo una parte del proceso, ya que también está la reconstrucción personal, familiar y social. La reconstrucción personal implica ponerse de pie cuando te han dado fuerte o cuando crees que ya no tienes las fuerzas o ganas de seguir. Esta reconstrucción implica una reorganización de nuestra mente para darle sentido a la desgracia, aceptarla y seguir adelante con los aprendizajes de este evento. Lo contrario a esto resulta en una actuación irracional basada en lo negativo del hecho más que en la fuerza para salir adelante, sin contar con las molestias que resultan de al ver la vida como un todo negativo (somatización).

Es en esta reconstrucción personal donde debemos plantearnos acciones como: asumir las propias emociones, evaluar racionalmente los daños, evaluar su propio estado de salud, proponerse actividades personales para mantenerse medianamente ocupado, repetir ideas positivas para recalibrar la mente, entre otros.

La reconstrucción familiar, por otro lado, contempla fortalecer los lazos con los seres queridos a modo de red de apoyo, que nos protege de la sensación de soledad, tristeza y de inseguridad que estas situaciones conllevan aparejadas. Implica que las personas graviten alrededor del concepto familia, del apoyo incondicional y del amor. Así mismo, y desde un punto de vista más operativo, permite el trabajo en equipo, mayores recursos disponibles como tiempo, manos, fuerza e ideas que ayudan a reconstruir lo perdido.

Es en esta reconstrucción familiar donde debemos plantearnos acciones como: permanecer unidos y evitar aislarse, prestar asistencia a los demás, escuchar activamente a quienes necesitan desahogarse, dar mensajes de optimismo aun cuando todo esté en contra, generar rituales de cercanía e identidad familiar (comer, rezar, compartir historias, plantear objetivos de corto plazo), entre otros.

La reconstrucción social hace referencia al aprendizaje que la sociedad, país, comuna, vecinos, etc., logra a partir de este tipo de eventos. Lamentablemente muchas de nuestras políticas, normas, procedimientos o simples prácticas habituales se modifican únicamente cuando ocurren desgracias, ya que somos más reactivos que proactivos. La reconstrucción social implica generar cambios sustentables en las políticas y prácticas en pro de un mejor desempeño como país o comunidad. Es plantearse una mejora al sistema que sea favorable en futuras actuaciones.

Es en esta reconstrucción social donde debemos plantearnos acciones como: evaluar lo que funcionó y lo que no, implementar los cambios pertinentes, socializar las buenas prácticas, fomentar la actitud de cooperación, dar soporte efectivo a las necesidades inmediatas, hacerse presente como autoridad ante las personas, ser realista en la información, entre otros.

Aun cuando creemos perderlo todo, no todo se pierde. Nuestra actitud frente a la adversidad puede hacer la diferencia entre derrumbarse o ser agente de cambio y mejora. No es mi intención minimizar el impacto emocional y psicológico del evento, sino más bien plantear que en cada uno de nosotros existe la posibilidad de decidir, y de a poco hacernos cargo de lo que queremos que sea nuestra vida.

Así mismo, aprovechemos de reflexionar respecto de nuestras prácticas y actitudes preventivas. Respecto de las prácticas ¿estamos preparados para una emergencia? Y respecto de las actitudes preventivas ¿Tenemos una actitud de superación o de derrotismo? De eso dependerá nuestra capacidad de respuesta efectiva ante emergencias, que pueden salvar nuestras vidas y las de nuestros seres queridos.

Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

Santiago de Chile, abril 2014.

jueves, abril 03, 2014

LA SEGURIDAD ES UNA DERIVADA DEL TRABAJO BIEN HECHO Y PUNTO: ENFOQUE DE EQUILIBRIO ENTRE EXIGENCIAS Y COMPETENCIAS



Un trabajo está “bien hecho” no sólo cuando cumple con las expectativas de calidad con las que se concibió, sino también cuando impacta positivamente en otras dimensiones tales como productividad, eficiencia, accidentabilidad, rendimiento financiero, etc…

Las expectativas organizacionales respecto del trabajo realizado por las personas se centran en los resultados en tales dimensiones: menos errores, mejor rendimiento financiero, aumento eficiencia, menos accidentes, por nombrar algunos. Estas expectativas se pueden gestionar desde el enfoque de competencias cuando entendemos que debe existir una correcta relación entre las exigencias del cargo y las capacidades del trabajador que lo ocupa. Por ende, uno de los desafíos organizacionales y especialmente encargado a las áreas de gestión de personas, es lograr que ambos aspectos, exigencias y capacidades, se encuentren en un sano equilibrio. Esto implica que la empresa debe identificar las exigencias de cada cargo (competencias, funciones, requisitos, etc.) plantear elementos de gestión asociados a los mismos (Objetivos, metas, indicadores) y gestionar el capital humano desde ese punto de partida.

Una gestión coherente desde este “enfoque de equilibrio entre exigencias y competencias” requiere poner énfasis a las actividades de los distintos subsistemas de recursos humanos. Realizaremos entonces procesos de reclutamiento y selección buscando las capacidades en el mercado laboral, controlaremos que se cumplan los procedimientos, capacitaremos en funciones brechas detectadas y mediremos el desempeño sobre la base de información concreta, entre otros.

Desde un punto de vista estratégico, el desarrollo de competencias es clave para el resto de los temas que importan en la empresa: cuando las personas son competentes y están motivadas, ejecutan de mejor forma los procesos en los cuales se enmarca su trabajo, lo que a su vez impacta positivamente a la percepción de sus clientes, tanto interno como externos, por sus servicios o productos, lo que a su vez, tiene una positiva repercusión en los resultados financieros de la empresa. Esta secuencia de impactos está planteada como la base de los mapas estratégicos, y permite delinear las acciones estratégicas de la empresa.

Este planteamiento estratégico como táctico tiene el propósito de reducir la probabilidad de que el trabajador desvíe su comportamiento de lo esperado. Los mecanismos de control, capacitación y motivación buscan mantener vigentes las expectativas antes mencionadas en el contexto del logro de las exigencias del cargo. Se pretende entonces que la empresa potencie su capital humano en directa relación a la demanda o exigencias que realiza el cargo.

Tal como he planteado en otros artículos, pensar en competencias permite un desarrollo integral de la persona cualquiera sea su rol en la empresa. Desarrollamos conocimientos y habilidades tanto como los aspectos actitudinales que influyen en el clima laboral, en las ganas de hacer bien las cosas y en la interrelación con otros.

Una organización con trabajadores competentes y motivados es una organización que se enfoca en el proceso sin perder de vista los resultados esperados. Donde todos y todas trabajan entendiendo que el esfuerzo colectivo tiene beneficios de distinta índole, pero que requiere que se asegure el cumplimiento de los estándares establecidos para la industria. Es en este punto donde los trabajadores competentes y motivados obtienen la retribución más importante de todas, trabajar en un contexto seguro.

Sin duda lo anterior no es posible si las condiciones del entorno atentan contra esto. La disponibilidad real de recursos y la actitud de los distintos niveles de poder en las empresas muchas veces amenazan el “equilibrio”. Los riesgos pueden controlarse de mejor forma cuando hay cultura preventiva que cuando no. No basta con los controles sobre controles, ya que esconden serias falencias en el desarrollo de competencia, sobretodo en el ámbito de las actitudes, ya que generalmente las acciones inseguras no pasan por el “no saber” en empresas de clase mundial si tienen planes efectivos de capacitación en la materia.

Cuando el trabajo está bien hecho, asumiendo que los estándares sobre los cuales comparamos los resultados son los adecuados, entonces cumplimos las expectativas desplegando  nuestras capacidades en relación a las exigencias del cargo. No existen brechas o son mínimas respecto de lo esperado, se cumplen los procedimientos y las normativas, se hace lo que se debe hacer y no otra cosa. Esto implica un producto o servicio de calidad, cumplimiento de la promesa de satisfacción al cliente y, por supuesto, el estar inserto en un contexto de trabajo seguro, ya que se han identificado los peligros y se han controlado los riesgos exitosamente, porque somos competentes también en ese aspecto.

Es lógico entonces ver como la gestión preventiva y la gestión del capital humano “caminan de la mano”. Nuestra apuesta es al desarrollo de un mecanismo conjunto entre las áreas y no esfuerzos aislados. El desafío está en poner las cosas en orden en la empresa para tomar conciencia y hacer posible que se incorpore, así como los sistemas de gestión integrados, un “sistema integrado” entre RRHH y Prevención de riesgos: involucrar aspectos preventivos actitudinales en selección, incluir en los programas aspectos preventivos, evaluación de indicadores de gestión preventiva, entre otros.


Ps. Kurt Goldman Zuloaga
Director

Santiago de Chile, abril 2014.

viernes, diciembre 13, 2013

LA PREVENCIÓN COMO UNA DINÁMICA DE RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA



La gestión preventiva es más un asunto de vínculos humanos que de aspectos normativos simplemente, ya que la norma adquiere vida cuando se cree en ella, se respeta y se hace respetar. Podríamos decir con mucha certeza que las normas son formas de regular la convivencia dentro de un espacio común y colectivo en el que pasamos gran parte de nuestro tiempo, por tanto, podemos asegurar que el éxito organizacional depende tanto de la estrategia y de las competencias de los trabajadores, como de la calidad de las relaciones humanas en las empresas.

La intención de la gestión preventiva es lograr el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, obteniendo así mejores resultados. Es la promoción del “bienestar”, tanto físico como psicológico que permite el despliegue de las competencias y logro de los objetivos planteados por la empresa. Para lograr esto, será necesario realizar actividades que van desde la mejora del entorno laboral, el enriquecimiento de las funciones, la evaluación y desarrollo de las competencias, el planteamiento de una estructura de compensaciones justa, entre otros, tanto como acciones que vayan en la línea del fortalecimiento de las relaciones humanas que son claves y están sustentando el resto de las actividades, entre ellas, el trabajo colaborativo, la confianza en los demás, los liderazgos, la comunicación, el manejo efectivo de conflictos, por nombrar algunos.

Los estudios de clima laboral y de clima en seguridad permiten obtener un panorama de cuál es la percepción de los trabajadores respecto de variables que inciden en su motivación y en la prevención respectivamente. En ambos casos, las variables de liderazgo, comunicación y conflicto, entre otros, permiten monitorear el estado de las relaciones humanas en la empresa y vincularlo posteriormente con los resultados de la gestión preventiva.

En empresas que no tienen desarrollada una cultura preventiva se dan generalmente  resistencias a los cambios y otras dificultades en la implementación de mejoras en prevención, lo que se explica por la existencia de desconfianzas, la desmotivación, el desinterés por el otro, el egoísmo, el rencor, la envidia, etc… elementos presentes tanto en supervisores como en trabajadores en mayor o menor grado, y que lógicamente afectan las relaciones humanas.

Por lo anterior, es lógico pensar que cuando los vínculos en la empresa están dañados, es más difícil invitar o motivar a los trabajadores por un trabajo mejor, seguro y de calidad. El entusiasmo es menor, así también como la motivación, el interés por mejorar, por lograr metas, por destacarse. Es así que cuando el clima laboral o de seguridad esta “enrarecido”, vemos menos productividad, mayor número de errores y de conflictos, sin mencionar el desinterés por los demás y el aumento en los incidentes, que responden a una reacción natural del ser humano a aislarse, no colaborar y a desligarse de la norma, debido a una actitud negativa “contra” los demás.

Si bien la relación entre clima y desempeño es generalmente aceptada y conocida en las empresas, las acciones para mejorar el clima y el desempeño podrían ser mucho mejores a las que actualmente se implementan.

Si tenemos claro que la conducta segura del trabajador está basada en actitud preventiva, entonces comprenderemos que la actitud temeraria (que se relaciona con conductas inseguras) surge en base a los aprendizajes que el trabajador tiene en su experiencia y en la interpretación de las señales que se dan en el contexto de su trabajo. Por tanto, las actitudes temerarias se configuran a partir de negativas experiencias con la organización o empresa, y con aquella relación que se da con sus pares, supervisores, gerencias o subordinados cual sea el caso.

Este último punto es clave para el establecimiento de la confianza en el otro en su rol o cargo, y como persona. La calidad del vínculo con los demás es un aspecto relevante para gerentes, supervisores y sobretodo prevencionistas, ya que las acciones y argumentos de la gestión preventiva llegan verdaderamente a los trabajadores cuando estos confían, tanto en la persona como en el sistema (siendo este último una red vinculante de personas).

Si entendemos que las relaciones humanas en la empresa son un conjunto de interacciones basadas en la comunicación, entonces el mejoramiento de la gestión preventiva estará vinculado con la calidad de la comunicación que se da entre las personas, en el contexto laboral particular de la empresa u organización. Esto implica dar espacio para los acuerdos, fomentar la participación e interacción con distintos niveles, desarrollar en supervisores la escucha activa, dar y recibir constantemente retroalimentación y aceptar o debatir  argumentos con madurez, entre otras actividades, que evidentemente van más allá de simplemente centrarse en la comprensión de los mensajes.