ANALISIS COSTO/BENEFICIO COMO MODULADOR DE CONDUCTAS DE RIESGO.

Toda conducta manifestada es el resultado de una evaluación interna que el sujeto hace del entorno (y sus activadores) y de sus eventuales consecuencias. Por ende, la conducta está supeditada a la evaluación de los costos y beneficios asociados a estos. Si los beneficios que traerá la consecuencia de una conducta son mayores a los costos asociados, entonces la conducta tiende a mantenerse, ya que recibe una fuente de retroalimentación en si misma (beneficios).

Sin embargo, como el espacio de reflexión previo a la emisión de una conducta es subjetivo, entonces sumamos al análisis la posibilidad de que existan distintas versiones o definiciones de lo que se podría considerar como “costo” o “beneficio”. Para efectos prácticos entonces podemos decir que existirá un “costo real” y un “costo percibido” del atender los activadores, así como un “beneficio real” y un “beneficio percibido” de las consecuencias.

El “costo real” es aquel costo factible de ser medido o cuantificado, observado y concensuado por más de un observador, mientras que el “costo percibido” es el nivel de “pérdidas” que la persona “siente” en una situación determinada al seguir un activador.

Por ejemplo, si dos personas perdieran un billete de $1.000 pesos (chilenos), cabe la posibilidad de que una de ellas no le dé importancia al hecho, ya que su valor comercial es poco significativo, aun cuando la otra persona pueda literalmente “sufrir” por perder un objeto que para él tiene un alto contenido emocional y significativo, porque fue su primer billete o por otros motivos…

Como podemos ver, la pérdida “objetiva” en el ejemplo anterior es la misma en ambos casos para un observador externo. Sin embargo, las pérdidas “percibidas” son distintas, por lo que en este caso es posible hablar de “costos percibidos”.

Lo mismo ocurre con los beneficios. Existen beneficios reales y percibidos. En este caso, por ejemplo, para un trabajador recibir una beca de estudios para sus hijos puede ser un gran beneficio, aun cuando el monto real sea poco significativo ante los ojos de un tercero.

Un ejemplo aplicado e integrando lo anterior puede darse en una persona que logra un bono de producción menor al esperado, aun cuando para conseguirlo tuvo que trabajar duro. Obtuvo un beneficio real, pero es menor al monto que él considera justo, subvalorándolo. Siguiendo con este ejemplo, el sujeto puede evaluar que el bono obtenido es menor (bajo beneficio percibido) que los esfuerzo desplegado para alcanzarlo (alto costo percibido), por lo que piensa que no vale la pena mantener el nivel de desempeño.

Cuando exigimos mejores desempeños en el trabajo, pero no los recompensamos debidamente, generamos en el trabajador la sensación de que el costo percibido aumenta por sobre los beneficios reales, impactando en la motivación y finalmente en el desempeño de manera contraria a la que se esperaba. Lo mismo ocurre cuando se requiere que las personas implementen cambios en sus unidades de negocios, los que no son exitosos si el cambio es un costo alto para las personas.

Cuando una conducta tiene un beneficio percibido alto, esta se mantendrá en el tiempo. Pero no nos engañemos, esto no significa que esta conducta sea ajustada a estándar y muchas veces suele ser una conducta insegura o de baja calidad y productividad.

Cruzar la calle, por ejemplo, por una zona no apta tiene un riesgo potencial alto de atropellamiento. Sin embargo, mucha gente cruza en dicho sector porque le es más cómodo, menos cansador y más rápido que cruzar por la pasarela que se encuentra a 50 mts. Esto configura una sensación “percibida” de que los costos antes mencionados son mayores a los beneficios de actuar con seguridad.

Lo anterior determina un potente activador de conductas, que lleva a las personas a subvalorar el riesgo y sobredimensionar las propias habilidades. Resultado: la gente cruza la calle por donde no debe.

Todo lo dicho respecto del ejemplo nos indica que la persona, previo a realizar una conducta, evalúa el entorno y toma una decisión valorada desde los beneficios a obtener v/s sus costos.

Incluso las personas pueden asumir “costos reales” mayores a los “beneficios reales” cuando percibe a estos últimos como superiores (costos percibidos mayores al costo real). Esto se ve reflejado en varios ejemplos:

• El delincuente que asume las penas de cárcel por algunos meses, conciente de que lo que gana estafando es “más” de lo que puede ganar trabajando, y también que la pena transitoria de cárcel no es un castigo significativo.
  
• La persona que sigue cruzando la calle aun cuando ya fue atropellado un par de veces, porque permite llegar antes al trabajo.
  
• El jefe que permite que sus trabajadores ejecuten tareas de manera imprudente porque conlleva mayor producción.
  
• La persona que subvalora una quemadura en la mano por querer trabajar sin guantes porque es más cómodo.

Suena extraño pensar que ocurren estas cosas, principalmente porque escapan del estándar de comportamiento social (u organizacional). Sin embargo la formula es clara: cuando las consecuencias traen “beneficios percibidos” mayores a los “costos reales” se mantiene la conducta. Obviamente, si queremos desarrollar cambios en el comportamiento de las personas, estas tendrán que percibir que sus consecuencias tienen costos “reales” mayores a los beneficios percibidos.