¿Y AHORA, QUE?...

En este artículo hemos de hablar del “diagnosticismo organizacional”, un mal que aqueja algunas empresas o instituciones y que les impide avanzar en el desarrollo, crecimiento o cambio en sus estructuras y/o relaciones.

El “diagnosticismo organizacional” lo interpretaremos como la acción recurrente de establecer correlaciones o causas a eventos o situaciones en una organización sin intervenirlas. En otras palabras, deleitarnos con realizar diagnósticos pero ser incapaces de actuar frente a ello. El diagnosticismo organizacional es contrario a la competencia de resolución de problemas o ser “resolutivo” organizacionalmente hablando.

He sido testigo de innumerables intervenciones organizacionales que están centradas en los diagnósticos y que carecen de sustento técnico en sus propuestas de intervención. Una de mis teorías de porque ocurre eso es porque diagnosticar organizacionalmente es muchas veces más “fácil” que “intervenir”.

Diagnosticar Clima Organizacional, por ejemplo, hoy no presenta un desafío técnico demasiado grande. Existe la instrumentación base, las metodologías y técnicas bastante difundidas en esta materia. Incluso la forma de tabular e interpretar los datos se encuentra estandarizada. Otro ejemplo, al realizar una ronda por un área de trabajo, uno puede realizar un análisis de riesgo al observar las condiciones, estado de materiales y estructuras, entre otros y determinar si la zona es o no peligrosa.

¿Cuántas veces hemos dicho “en esta área hay problemas de comunicación” o “existen malas relaciones interpersonales”?. Percibir la “densidad del ambiente” de manera subjetiva también es una manera (poco ortodoxa) de diagnosticar, o por lo menos de tener una impresión de lo que sucede al interior de un área organizacional.

El diagnosticismo organizacional es revelador, iluminador (incluso de lo obvio), pero intervenir la organización es angustiante, porque enfrenta a las personas al cambio. La sola idea de generar una nueva estructura, de cambiar la forma en que hacemos las cosas parece (para algunos) estresante, por ende que mejor que situarnos, buscando excusas, en el “status quo”.

Al caer en el diagnosticismo, podemos identificar causas puntuales a los síntomas organizacionales y muchas veces justificar una “sensación”, cumplir con exigencias externas o simplemente liberarnos de la angustia al saber que “nosotros estamos mejor que los otros”.

El desarrollo organizacional exige dar un paso adelante, realizar una acción concreta, planear y monitorear los cambios y alentar a las personas a no desfallecer durante el proceso.

Si bien un buen diagnóstico es parte de la solución, necesitamos comenzar el proceso de cambio respondiéndonos ¿y ahora qué? Donde deben atenderse las siguientes premisas básicas de intervención organizacional:

• Siempre habrá resistencia a los cambios, si estos son percibidos como negativos o perjudiciales para quien los vivenciará, por ende, los procesos de socialización son claves para responder las inquietudes y disminuir las resistencias.
  
  
• Debe existir una dirección clara, un norte declarado, realista, interesante y alcanzable al cual dirigir los esfuerzos.
  
  
• Las personas deben estar convencidas de esforzarse para construir la visión. En esto el rol del líder es crítico y la mejor metodología consiste en promover la participación de las personas y escuchar activamente sus sugerencias.
  
  
• El cambio consume mucha energía, principalmente de los gestores del cambio, porque habrá de lidiar contra las resistencias, los prejuicios, las voluntades adversas y la quietud de quienes, estando involucrados, actúan como meros espectadores.
  
  
• Habrá frustraciones, pero también habrá un reencanto cuando se ven los primeros resultados.

Estas premisas dan cuenta que al iniciar un proceso de cambio estamos modificando el comportamiento de un grupo humano, de un equipo de trabajo en una dirección coherente con la Visión organizacional y que por ende el énfasis debe estar en la actitud y la voluntad de las personas.