GESTIONAR LAS COMPETENCIAS COMO FOCO DE PREVENCIÓN DE ACCIDENTES.

Del concepto.

Gestionar las competencias de los trabajadores puede ayudarnos a disminuir la probabilidad de que ocurran accidentes, en la medida que esta gestión sea profesional, seria y desarrollada en conjunto por toda la organización. Esto debido a que si la conducta del trabajador tiene un componente de seguridad, este se encuentra en su ajuste con los estándares que, bien diseñados, tienden a controlar los riesgos a los que el trabajador esta expuesto.

Para entender como aplica esto, lo primero que debemos concensuar es que una competencia laboral es una capacidad puesta en práctica con resultados estandarizados. Es un “saber hacer”, un conjunto de conductas o un comportamiento especifico, susceptible de ser observado y medido, cuyos resultados se ajustan a parámetros previamente definidos, y que tiene tres elementos fundamentales: el conocimiento, la habilidad y la actitud. Estos componentes de una competencia pueden analizarse por separado, aun cuando interactúan íntimamente cuando el trabajador la pone en práctica.

Dentro de una competencia laboral, el “conocimiento” esta relacionado con lo cognitivo, con lo que se le enseña al trabajador, y lo que este, en definitiva aprende. Son el cúmulo de datos e información que se razona dentro de un proceso y que se puede “acrecentar” con estudios formales, conversaciones, seminarios y cursos en general. Es, por ejemplo, “saber” que un equipo X no debe abrirse cuando esta energizado, un “saber” que es independiente a si el trabajador ha tenido la oportunidad de operar dicho equipo.

El segundo elemento es la “habilidad” o destreza en la ejecución. Una competencia se demuestra en el hacer, o sea en las conductas que el trabajador tiene durante el desarrollo de una tarea. Por ejemplo, tomar fotografías profesionales requiere de una habilidad específica, así como el dentista interviene una pieza dental o un escultor da forma al mármol. Este componente (habilidad) se complementa con el anterior (conocimiento), ya que la maestría en la ejecución de una tarea requiere que el trabajador “conozca” la tarea a ejecutar, y por ende los resultados se ajusten de mejor forma al estándar. La “habilidad” puede desarrollarse aun cuando el trabajador no tiene la educación formal requerida, pero teniendo la suficiente experiencia significativa, que es incluso más potente que la teoría. Un ejemplo de esto son los jóvenes que sin estudiar mecánica son capaces de reparar el motor de un vehículo sin mayores dificultades.

El “saber” (conocimiento) y el “saber hacer” (habilidad) fueron considerados como los principales pilares de una competencia. Sin embargo, el tercer elemento, la “actitud” es el que determina el ajuste de la conducta al estándar.

La “actitud” es una predisposición aprendida a reaccionar de una u otra forma frente a un estimulo. Es una predisposición aprendida porque nuestro comportamiento esta naturalmente pauteado por ciertos patrones conductuales que han sido aprendidos en situaciones similares, dando resultados significativamente positivos, generando una retroalimentación conductual que fija el patrón. Esto implica que ante un estimulo idéntico o similar, yo reacciono tal como antes aprendí. Esto es una de las bases para entender los miedos o fobias que se generan por simple asociación de estímulos. Si a usted varias veces lo ha mordido un perro… ¿como reaccionaria si se encontrara frente a uno que empieza a gruñir a causa de su presencia? La respuesta es el patrón aprendido, una predisposición frente a ese estimulo en particular.

Si esto lo aplicamos en el trabajo, basta pensar que la historia organizacional (componente de la Cultura Organizacional) en los trabajadores pesa como modelo de enseñanza/aprendizaje. Si los trabajadores tienen un historial de decepciones frente a sus prevencionistas o jefaturas, mayor resistencia habrá al cambio. Y solo la idea de escuchar a los nuevos “jefes” va a activar un patrón de conductas que se traducen en “…esto es más de lo mismo” o “…puras promesas”. ¿Cuál cree usted entonces que va a ser la motivación del trabajador ante las intervenciones de cambio de cualquier tipo en la organización, sobre todo de prevención? Esto es una actitud negativa.

Como se ha dado cuenta, el componente “actitud” de una competencia esta ligado al “saber ser”. Al comportarse de acuerdo a ciertos cánones que son superiores a la normativa, algo así como la ética profesional. Los lineamientos del comportamiento de todo trabajador en una empresa deben sustentarse en los valores organizacionales.

Un “Valor” es una guía interna (en la persona) que determina, moldea y dirige sus conductas. Es una forma de vivir que tiene sentido para cada uno, independiente de la valoración como “bueno” o “malo” que otros le asignen. En las empresas, los valores son lineamientos superiores que dan identidad a las organizaciones y guían las conductas de sus trabajadores, al establecer un encuadre simbólico, pero gestionable.
Ejemplos de valores organizacionales son la Excelencia Operacional, el Cuidado del Medio Ambiente, el Respeto por la Vida, la Calidad, la Probidad, la Responsabilidad, entre otros.

Si bien estos valores son conceptos abstractos, su gestión se puede realizar en la medida que se operacionalizan, o sea, se traducen en conductas concretas, factibles de ser medidas y observadas. Un valor operacionalizado pasa a llamarse según algunos modelos, una Competencia Transversal Organizacional o Competencia Organizacional o Competencias Valórica, ya que todo trabajador en la empresa debe aplicarla a su trabajo, desde el gerente general hasta los administrativos, incluso podrían exigirse a empresas colaboradoras. Los valores antes mencionados (ver párrafo anterior) son perfectamente aplicables a todo trabajador de una empresa que los haya declarado en su estrategia de empresa.

En síntesis, una competencia laboral como “operar camión de alto tonelaje” requiere de: conocimientos asociados a mecánica básica, los componentes, los indicadores entre otros. Las habilidades para moverlo, estacionarlo, descargar, entre otros y una actitud relacionada con el cuidado de los equipos, el manejar de acuerdo a la normativa, trabajar con calidad, de manera productiva y porque no decirlo, trabajar de forma segura.

De los problemas y soluciones.

El principal problema en prevención es, metafóricamente hablando, que tenemos clara conciencia de que fumar es nocivo para la salud mientras botamos la ceniza del cigarro. O saber y conversar acerca de lo peligroso que es correr en carretera mientras adelantamos a 160 Km./h. y en esto nos encontramos con varios puntos de análisis interesantes de la conducta desarrollada que explica el fenómeno descrito.

En primer lugar, el conocimiento y la acción pueden estar disociados debido a motivaciones particulares que justifican el “hacer” fuera de estándar. Por ejemplo, sabemos que fumar nos puede matar (conocimiento) y que produce cáncer (conocimiento), pero el placer asociado sin sensaciones negativas (alto beneficio a bajo costo) generan un nuevo aprendizaje: “fumar no mata”, por ende y como siempre he postulado, la conducta es la expresión de una decisión interna basada en sus costos y beneficios, que se fundan en la experiencia de la persona.

Por otro lado, las empresas tratan de solucionar todo con capacitación, cuando no son los conocimientos y las habilidades por si solas las que permiten evitar accidentes (al dejar de emitir la conducta de riesgo como en el ejemplo del fumar mencionado anteriormente), sino una actitud (tercer elemento de una competencia) negativa, pasiva o despreocupada frente al riesgo. Podemos explicar a un trabajador la importancia del uso del arnés en trabajo de altura, y podrían contestarnos que “les quedo claro que ellos son los responsables de su propia seguridad” y aun así no ocuparlo. ¿La razón? Teoría v/s experiencia. Si el trabajador ha realizado la conducta de riesgo, y esta permite resultados a menor costo percibido, la conducta se mantiene por retroalimentación positiva. Tomemos como ejemplo la siguiente situación: “cruzar la carretera me permite llegar mas rápido que al hacerlo por la pasarela, como no me atropellan durante la ejecución, sigo generando la conducta, sobreestimado mis propias habilidades y sub. estimando el riesgo”. Esta lógica, aplicada a los procesos del trabajo refuerza la ejecución de una conducta sub. estándar aumentando la probabilidad de que ocurra un accidente.

En términos de competencia, una persona que ejecuta una acción insegura es, en la ejecución de la competencia completa “aun no competente” lo que significa que ha dado evidencias de que aunque tiene las habilidades, falta desarrollar una actitud positiva frente al trabajo, lo que se basa en productividad, calidad y seguridad, por ende no basta re instruirlo en “lo técnico”, ya que se podría, eventualmente, estar reforzando la habilidad, creando una FSS (falsa sensación de seguridad) por la sobre estimación de sus capacidades. Es lo mismo que si mandamos a un conductor imprudente a clases de conducción. Este no cambia sus conductas, sino que refuerza la idea de que es capaz subestimando el riesgo.

En segundo lugar gestionar competencias requiere que, al menos estén definidas algunas competencias en la organización, lo que no se da en algunas empresas. Si bien no son estrictamente necesarias, permiten tener claridad acerca de que conocimientos, habilidades y comportamientos debe tener una persona en un cargo determinado, lo que va de la mano con las funciones que debe desarrollar y los indicadores y metas que debe cumplir. Con esto se facilita la gestión de las personas y se puede agregar valor directamente a los procesos, por ejemplo, haciendo capacitación pertinente lo que genera ahorros al capacitar en lo que realmente el negocio requiere y no en lo que creemos que necesitamos, o al hacer un proceso de Selección de personal, eligiendo en base a criterios uniformes, objetivos y estandarizados y no solo en el “test de las manchas”.

Respecto de esto último, esta demostrado que evaluar competencias en postulantes aumenta significativamente la probabilidad de éxito de un trabajador en un cargo, principalmente porque lo que se explora en los candidatos son los desempeños exitosos en el pasado (base del patrón de conductas antes mencionado), que son exitosos (valga la redundancia) por la puesta en practica de un saber hacer ajustado al estándar, o sea motivado hacia alcanzar un producto o servicio de excelencia.

Si los estándares están bien definidos, entonces el “saber hacer” aplicado de forma correcta ajustará las conductas del trabajador de tal forma que lo podremos considerar “competente”. Y fíjense que considerar “competente” a alguien supone que “ajusta sus conductas a un estándar”, por lo estamos hablando de prevención. Siguiendo la idea, una conducta sub-estándar es una “brecha de competencia” (entre el estado actual observado y el estado ideal diseñado) que debe cerrarse con alguna actividad de formación o intervención organizacional que permita el ajuste al estándar.

En concreto, al gestionar competencias como foco para prevenir accidentes podemos visualizar los estándares del negocio, los valores que imprimen identidad a la organización, los conocimientos, habilidades y actitud que una persona debe desarrollar para asumir un cargo, tener un sistema para medir las brechas, observar aumento de los desempeños seguros, capacitar de manera pertinente, seleccionar de manera mas adecuada entre tantos otros beneficios que permiten hacer una prevención integral de accidentes a partir de la gestión de personas.