COMO POTENCIAR EL DESEMPEÑO Y TRABAJO EN EQUIPO: METODOLOGÍA Y RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN EN EL HOSPITAL DEL SALVADOR, CHILE, 2008.
Los resultados de una organización están determinados por algunos factores tales como la eficiencia en el uso de los recursos existentes, la gestión realizada, la supervisión y control de los procesos, entre otros.
Sin embargo, el talento, competencias y motivación de las personas son un punto clave para entender que los resultados dependen del desempeño de una persona en el ejercicio de las funciones de su cargo.
Gestionar el desempeño involucra además del entrenamiento y la compensación, lograr que la gente se comprometa con su trabajo, que quiera hacerlo bien, que tenga una actitud positiva hacia sus pares y superiores, entre otros.
Por lo anterior, este proyecto cumple la premisa anterior al comprometer a funcionarias y funcionarios en la mejora continua a través de la participación e involucramiento para encontrar soluciones o dar ideas.
Su base metodológica está sustentada por la metodología SIMAPRO (sistema de medición de avance de la productividad) (1), la Formación por Competencias Laborales (2) y los Círculos de Calidad (3).
las principales diferencias con las metodologías SIMAPRO y Circulos de Calidad del párrafo anterior son las siguientes:
- A diferencia del SIMAPRO(1), la metodología utilizada no requiere la conversión numerica de los datos. Tampoco utiliza las guias GAEC.
- A diferencia de los Circulos de Calidad(3), en esta metodología se requiere contar con el total de las personas del área intervenida, y las decisiones tomadas se pueden implementar desde el dia siguiente a la reunion de mejoramiento, sin la necesidad de seguir consultando, en la mayoria de los casos, a niveles gerenciales o directivos superiores.
CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
Las principales características de este proyecto son:
- Es un proyecto de INTERVENCION ORGANIZACIONAL y no únicamente diagnóstico.
La metodología se ajusta a la realidad de cada servicio en particular, mejorando aspectos específicos y puntuales. - Muestra resultados concretos y reales en el corto plazo.
- Asegura alta participación. Las soluciones provienen de funcionarias y funcionarios, por ende aumenta el compromiso con la organización.
- Establece igualdad de oportunidad, ya que las decisiones no son dictaminadas, sino consensuadas entre iguales.
- Posiciona a la jefatura en un rol de facilitador de cambios, rol propio de la tendencia moderna de liderazgo.
- Su éxito depende de la capacidad de los líderes para hacer participar a funcionarias y funcionarios.
- Bajo costo de implementación comparado con cursos y/o otras intervenciones organizacionales.
REQUISITOS DE EXITO
Para lograr resultados satisfactorios en este proyecto se requiere contar con:
- Jefaturas comprometidas con el proyecto, informadas y motivadas por hacer de su servicio un modelo de gestión.
- Claridad acerca de los procesos, clientes, usuarios/as, productos y/o servicios ofrecidos por nuestra área.
- Tiempo para reunir a las personas y encontrar soluciones o mejoras de manera conjunta.
FASES DEL PROYECTO
Este proyecto cuenta con al menos 5 fases cíclicas: construcción de indicadores, registro de eventos, construcción de gráficas, reuniones de mejoramiento y monitoreo de los acuerdos.
Construcción de indicadores
Esta fase consiste en la construcción de indicadores que permitirán verificar si las acciones realizadas para el mejoramiento del proceso en seguimiento dan resultados.
Supone un análisis del o los procesos de un área o servicio para estimar los puntos de control, actividades a potenciar o los principales problemas a solucionar.
Los indicadores deben ser objetivos y pertinentes. Su construcción se realiza en conjunto con la jefatura del área o servicio y las personas relacionadas con lo que se requiere medir. En general demora entre 2 a 4 sesiones dependiendo del número de indicadores, incluyendo el proceso de validación de los mismos.
El formato en el que se consolida el indicador se conoce como “ficha de indicador”, y no sólo contiene la fórmula general y metodología de seguimiento, sino que también cuenta con algo innovador, que son las “conductas asociadas de buen desempeño”. Esta lista de conductas son las que en el proceso deben fomentarse en las personas para que los resultados sean óptimos y se reflejen en la tendencia esperada. Estas “conductas asociadas de buen desempeño” son las que se deben estimular y retroalimentar positivamente y suponen el estándar de comportamiento en el ejercicio de las funciones asociadas al indicador.
Esta fase consiste en la construcción de indicadores que permitirán verificar si las acciones realizadas para el mejoramiento del proceso en seguimiento dan resultados.
Supone un análisis del o los procesos de un área o servicio para estimar los puntos de control, actividades a potenciar o los principales problemas a solucionar.
Los indicadores deben ser objetivos y pertinentes. Su construcción se realiza en conjunto con la jefatura del área o servicio y las personas relacionadas con lo que se requiere medir. En general demora entre 2 a 4 sesiones dependiendo del número de indicadores, incluyendo el proceso de validación de los mismos.
El formato en el que se consolida el indicador se conoce como “ficha de indicador”, y no sólo contiene la fórmula general y metodología de seguimiento, sino que también cuenta con algo innovador, que son las “conductas asociadas de buen desempeño”. Esta lista de conductas son las que en el proceso deben fomentarse en las personas para que los resultados sean óptimos y se reflejen en la tendencia esperada. Estas “conductas asociadas de buen desempeño” son las que se deben estimular y retroalimentar positivamente y suponen el estándar de comportamiento en el ejercicio de las funciones asociadas al indicador.
Por ejemplo (conductas asociadas al indicador satisfaccion usuaria por trato, servicio odontológico Hospital del Salvador, Chile, 2008):
- Recepciona a las personas con un saludo cortés según la hora del día.
Se presenta por su nombre. - Explica de manera sencilla el tratamiento a realizar.
- Responde las preguntas efectuadas por el/la usuario/a.
- Etc.
Registro de eventos
Determinados los indicadores, se levanta el mecanismo de recolección o registro de eventos. Generalmente se realiza con una pauta pre-diseñada donde funcionarias y funcionarios registran sistemáticamente o de forma aleatoria los eventos relacionados con el indicador. Ejemplos de estas pautas pueden ser formularios específicos, encuestas de opinión, etc. Algunas veces, los correos electrónicos, anotaciones en libro de sugerencias o reclamos, informes mal redactados u órdenes de compra se transforman en registros en la medida que su recopilación permita alimentar el indicador.
Determinados los indicadores, se levanta el mecanismo de recolección o registro de eventos. Generalmente se realiza con una pauta pre-diseñada donde funcionarias y funcionarios registran sistemáticamente o de forma aleatoria los eventos relacionados con el indicador. Ejemplos de estas pautas pueden ser formularios específicos, encuestas de opinión, etc. Algunas veces, los correos electrónicos, anotaciones en libro de sugerencias o reclamos, informes mal redactados u órdenes de compra se transforman en registros en la medida que su recopilación permita alimentar el indicador.
Construcción de gráficas
Cada periodo de evaluación tiene asociados algunos datos relevantes para el análisis correspondiente a los eventos previamente registrados, con los que se construyen gráficos que permiten visualizar de forma intuitiva el comportamiento del indicador. Este mecanismo visual es imprescindible porque es ordenado y fácil de leer e interpretar, sobre todo cuando en el gráfico se observan tendencias. Por ejemplo: si en la primera medición existen 30% de errores, en la segunda un 27% de errores y en la tercera medición 20%, podemos graficar una tendencia a 0, interpretándose como mejoramiento del proceso en seguimiento por la disminución de los errores. Por el contrario, si estos mismos porcentajes correspondieran al indicador “satisfacción usuaria”, es claro que tenemos más gente insatisfecha...
Cada periodo de evaluación tiene asociados algunos datos relevantes para el análisis correspondiente a los eventos previamente registrados, con los que se construyen gráficos que permiten visualizar de forma intuitiva el comportamiento del indicador. Este mecanismo visual es imprescindible porque es ordenado y fácil de leer e interpretar, sobre todo cuando en el gráfico se observan tendencias. Por ejemplo: si en la primera medición existen 30% de errores, en la segunda un 27% de errores y en la tercera medición 20%, podemos graficar una tendencia a 0, interpretándose como mejoramiento del proceso en seguimiento por la disminución de los errores. Por el contrario, si estos mismos porcentajes correspondieran al indicador “satisfacción usuaria”, es claro que tenemos más gente insatisfecha...
Reuniones de mejoramiento
Esta fase es una de las más importantes dentro del proyecto. Con las gráficas correspondientes, se reúne a la mayoría de las personas involucradas o que participan del proceso en seguimiento para mostrar los resultados del periodo y escuchar las posibles causas, sugerencias de mejora y cambio que ellos consideran importantes realizar.
Esta fase es una de las más importantes dentro del proyecto. Con las gráficas correspondientes, se reúne a la mayoría de las personas involucradas o que participan del proceso en seguimiento para mostrar los resultados del periodo y escuchar las posibles causas, sugerencias de mejora y cambio que ellos consideran importantes realizar.
Lo “novedoso” de esta metodología es que la intervención nace desde el mismo funcionario y funcionaria, dejando de ser impuesto por la jefatura. La responsabilidad por los resultados ahora está en manos de quienes ejecutan el trabajo, quienes saben cómo ejecutarlo porque lo viven día a día.
La reunión está presidida por el encargado del proyecto o alguien destinado para tales efectos, quien tiene la instrucción de mediar para que las soluciones sean realistas y se ajusten a directrices mayores. Así mismo es el responsable por registrar los acuerdos llevando un “acta” a leerse en cada una de las siguientes sesiones. Las opiniones vertidas por la jefatura deben ser únicamente de carácter técnico y basado en evidencia cuando se requiere refutar alguna idea. La neutralidad es base para posibilitar la participación.
La duración de esta reunión es de 45 minutos, cada dos semanas o en el intervalo entre medición y medición.
Monitoreo de los acuerdos
Un acuerdo adoptado es un acuerdo cumplido. La jefatura del servicio o unidad es responsable por velar que los acuerdos se transformen en realidad y para ello necesita motivar y convencer a las personas con las que trabaja para que su comportamiento esté orientado a la mejora continua, lo que debiese verse reflejado en la gráfica del indicador en la sesión siguiente.
Un acuerdo adoptado es un acuerdo cumplido. La jefatura del servicio o unidad es responsable por velar que los acuerdos se transformen en realidad y para ello necesita motivar y convencer a las personas con las que trabaja para que su comportamiento esté orientado a la mejora continua, lo que debiese verse reflejado en la gráfica del indicador en la sesión siguiente.
Estas fases son cíclicas porque siguen la lógica de la mejora continua. Cuando un indicador muestra, por ejemplo, bajos niveles de error o insatisfacción durante 6 o más periodos, entonces podemos asumir que las conductas asociadas se internalizaron en las personas y por ende, dejamos ese indicador para crear uno nuevo, registras los eventos, y así sucesivamente.
RESULTADOS
La experiencia en el Hospital del Salvador, Chile, durante los meses de octubre a diciembre de 2008, específicamente en los servicios Odontológico, Alimentación y Laboratorio central, fue exitosa. A continuación se muestran algunos de los resultados por servicio:
La experiencia en el Hospital del Salvador, Chile, durante los meses de octubre a diciembre de 2008, específicamente en los servicios Odontológico, Alimentación y Laboratorio central, fue exitosa. A continuación se muestran algunos de los resultados por servicio:
Servicio Odontológico:
- Disminuyó la insatisfacción usuaria por trato y presentación del personal de un 20% a un 4%.
- Disminuyó la insatisfacción usuaria por no explicación de tratamiento de un 12% a un 2%.
- Aseguró el cumplimiento de las Horas de capacitación del personal paramédico de 20 horas por persona.
Servicio Alimentación:
- Disminuyó la insatisfacción en variedad de guisos de un 21% a un 3% y de postres de un 16% a un 9%
- Disminuyó la insatisfacción por sabor de la comida de un 14% a un 5%
- Disminuyo la diferencia de porciones faltantes en 2 porciones promedio día.
- Determinó las causas de porcionamiento sobrante y permitió estandarizar medidas.
Servicio Laboratorio:
- Disminuyó a 0 los archivos pendientes de ordenar al 2º día de intervención.
- Disminuyó las inconsistencias detectadas entre examen y etiquetado de 13,6 a sólo 2,2 (promedio día).
- Disminuyó a 0 los exámenes inconsistentes con la clínica.
- Permitió generar un mecanismo de validación de informes por cada profesional a través de firma y timbre.
PASOS SIGUIENTES
Las unidades o servicios de distintas organizaciones que hayan desarrollado el “hábito” en esta metodología, entonces podrán en una segunda etapa asociar los desempeños individuales a las distintas categorías o factores del sistema de calificaciones o de evaluación del desempeño, ya que existirá conciencia de que los resultados responden a nuestro “conductuar”, el que está asociado a funciones, estándares y competencias laborales específicas que al ser conocidos no podrán ser desentendidos por las personas, menos si son ellas mismas las que participan de su construcción y mejora continua.
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