VARIABLES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO LABORAL
El
desempeño laboral es la apreciación, más menos objetiva en función de
estándares e indicadores, respecto de cuál es el nivel de ajuste entre el
esfuerzo del trabajador, los logros alcanzados y la calidad de su trabajo en un
contexto organizacional y de industria. La forma de “cómo trabajamos” puede ser
analizada desde distintos puntos de vista con el fin de comprender esta
dinámica y poder reorientar las acciones que permitan aumentar el desempeño.
Como
es sabido, el desempeño laboral depende de la relación que existe entre el nivel
de competencia técnica del individuo, su actitud frente al trabajo y la disponibilidad
de recursos asociados, ya sean materiales y/o de soporte. Nuevamente se repite
nuestra triada “saber, poder y querer”.
Quisiera
complementar esta mirada con el análisis de otras variables que, vinculadas con
las anteriores, inciden en el desempeño y que deben ser consideradas a la hora
de plantear intervenciones organizacionales en esta materia.
Así
como el desempeño se ve influenciado por el estilo de liderazgo de la jefatura (o
“de dirección” para quienes creemos que no todos los jefes son necesariamente
líderes…), también se ve influenciado por la calidad de las relaciones humanas
al interior de un equipo de trabajo. A esto llamaremos compatibilidad de equipo, puesto que la calidad de la interacción
entre los individuos será el resultado de los distintos tipos de personalidad,
autoestima, estilos comunicaciones, de negociación, etc., que posea cada uno y
la estrategia que el equipo y la organización se propongan para poder
integrarlos de manera positiva. Este punto va muy de la mano con el clima laboral, puesto que en un clima
negativo, los esfuerzos por lograr metas y evitar errores (y desviaciones) son
menores, produciendo justamente lo que tratamos de evitar.
Siguiendo
en la misma línea, la carga de trabajo
producto de la distribución de tareas en función del número de trabajadores
tiene un impacto en el desempeño. Se asume que una persona tendrá una carga de
trabajo acorde a sus capacidades, aun cuando sabemos que en muchas
organizaciones la distribución es desigual, ya sea por falta de personal, por sobrecarga
de trabajo generalizado y a veces por una desigual distribución entre los
trabajadores/as. El ausentismo exige que la carga de trabajo se distribuya de
forma anormal, así como algunas condiciones del trabajo (estacionalidad, tareas
que se ejecutan en algunos días del mes o por las características inherentes
del trabajo, etc.) y las decisiones estratégicas que no contemplan la arquitectura
actual del equipo.
Los
estándares mal diseñados impiden evaluar
el desempeño y tomar decisiones de gestión en torno a eso. Sobre exigir a los
trabajadores siempre tendrá efectos adversos tanto en el rendimiento como en la
motivación, ya que difícilmente se alcanzarán las metas propuestas (sobre todo
cuando están mal diseñadas). En este punto la industria y las condiciones actúan
como agentes indirectos que influyen en las decisiones directivas que, al bajar
operativamente, impactan en el desempeño, por ejemplo, al cambiar calidad por
rapidez cuando la empresa no está preparada para esa dinámica.
La
selección o promoción mal realizada también
influyen en el nivel de desempeño. Seleccionar a personal no competente, o no
cerrar las brechas detectadas una vez instalado en el puesto de trabajo impide
que la persona pueda cumplir las expectativas del cargo. La movilidad interna incorrecta
lleva a las personas a ocupar puestos para los que no están necesariamente preparados.
No
proporcionar retroalimentación oportuna
también incide en el desempeño, ya que la mejora continua o la mantención de
altos niveles de rendimiento supone la corrección de los detalles y las pequeñas
desviaciones, tanto como el refuerzo de las acciones y decisiones correctas. Cuando
el desempeño no se evalúa y retroalimenta de forma permanente y sólo se “mide”,
mantenemos el mismo nivel de desempeño siempre, la ilusión de que las cosas se están
“haciendo bien” y finalmente, comodidad y relajo en casos extremos, con su
lógica resistencia a los cambios.
Desde
el punto de vista del trabajador/a, un alto desempeño se alcanza cuando se
percibe la retribución por el esfuerzo
y cuando puedo trabajar sin preocupaciones
que alteren mi estado anímico de forma significativa. El “estrés desagradable” o
distrés, por ejemplo, es una de las condiciones que impide el normal despliegue
de las capacidades, de igual modo que la desmotivación por falta de propósito o
por la insatisfacción de expectativas (entre otros). Sumemos a esto las
preocupaciones del día a día que cada persona posee y el nivel a veces bajo de control
emocional como elementos que afectan el desempeño.
De
acuerdo a todo lo anterior, pareciera que el desempeño laboral no es una
constante, o al menos no debiéramos entenderlo así. Existe la ilusión respecto
de que los logros y la calidad del trabajo obedecen a un nivel intrínseco alcanzado
por el individuo, aun cuando la suma de las variables recién vistas evidencia
que el desempeño puede variar según cambien las condiciones en el contexto
laboral y personal. Por ello, se requiere que las organizaciones atiendan las
variables que están a su alcance modificar, siendo en resumen: el clima
laboral, la integración de los equipos de trabajo, los estándares para medir el
desempeño, la retribución por esfuerzo, las políticas de selección y promoción,
entre otros.
Ps.
Kurt Goldman Zuloaga
Director
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