El riesgo no siempre está en la persona: el diseño del trabajo también puede enfermar

¿Qué pasaría si, en vez de preguntarnos solo qué le ocurre a la persona, empezáramos a preguntarnos qué le está ocurriendo al trabajo que esa persona realiza todos los días? Esta pregunta incomoda, porque desplaza el foco desde lo individual hacia lo organizacional. Pero justamente ahí está uno de los puntos menos abordados en Chile cuando hablamos de riesgo suicida en contextos laborales.

Durante varios años, el abordaje del suicidio en el trabajo se ha centrado en la detección de señales de alerta, la contención emocional, la derivación oportuna y el rol de jefaturas como primeros observadores. Todo eso es necesario. Pero ojo, es insuficiente si no se analiza el diseño del trabajo como un factor estructural de riesgo.

El trabajo como expositor crónico

Desde la psicología del trabajo y la salud ocupacional, sabemos que el trabajo no solo ocupa tiempo: estructura identidad, expectativas, reconocimiento social y sentido de valor personal. Cuando ese sistema se desajusta de forma persistente, el riesgo no aparece de un día para otro; se va acumulando.

Modelos ampliamente validados —como el Job Demand–Control–Support Model (Karasek & Theorell) o el Effort–Reward Imbalance Model (Siegrist)— muestran que la combinación de altas demandas, bajo control, escaso apoyo y recompensas percibidas como injustas se asocia a mayor deterioro de la salud mental, depresión y desesperanza.

En Chile, el cuestionario CEAL-SM/SUSESO recoge varias de estas dimensiones. Sin embargo, en la práctica, los resultados suelen leerse como “fotografías del clima” y no como señales de lo necesario que es un rediseño organizacional.

Cuando el riesgo se diseña sin querer

Aquí es donde la conversación se vuelve incómoda, pero necesaria. Muchas organizaciones, sin proponérselo, configuran entornos que aumentan el riesgo psicosocial:

• Metas permanentemente inalcanzables “para mejorar o empujar el rendimiento”.
• Ambigüedad de rol: se exige mucho, pero no queda claro qué es suficiente.
• Liderazgos centrados en el control, con baja retroalimentación y alto castigo al error.
• Turnos extensos o rotativos sin adecuada recuperación.
• Evaluaciones de desempeño desconectadas de los recursos reales disponibles, sin feedback o con una mirada exclusiva hacia el cumplimiento de las metas.
• Cambios constantes en la dinámica de trabajo sin participación ni sentido explicado.

Nada de esto, por sí solo, “provoca” un suicidio (evidente). Pero sí puede construir una combinación de elementos que generan desgaste, aislamiento y pérdida de sentido, especialmente cuando se combina con factores personales previos (por ejemplo algunos trastornos del ánimo).

La pregunta clave es incómoda, pero necesaria: ¿Estamos pidiendo a las personas "sostener" sistemas que ya no son psicológicamente sostenibles?

El límite del enfoque individual

Es evidente que pensar que basta con capacitar en autocuidado, resiliencia o manejo del estrés es suficiente para prevenir el efecto de los riesgos psicosociales, incluida la posibilidad del suicidio en algunos casos. Estas herramientas pueden ayudar, pero no corrigen una mala arquitectura del trabajo. Pedirle resiliencia a una persona que esta expuesta crónicamente a sobrecarga y desorganización, es como entregarle un paraguas en medio de un diluvio estructural.

Desde un enfoque preventivo serio, la organización también es un “paciente” que debe ser evaluado e intervenido. Y esto no es solo una postura ética: es coherente con la normativa chilena, que reconoce los riesgos psicosociales como riesgos laborales, no individuales.

¿Cómo se interviene el diseño del trabajo?

Aquí es donde muchas empresas se quedan sin herramientas, y es donde quienes trabajamos en el rubro podemos agregar valor. Rediseñar no significa “hacer todo de nuevo”, sino ajustar variables críticas que inciden directamente en el riesgo, como por ejemplo:

1. Claridad y justicia de rol Definir qué se espera, con qué recursos y cómo se evalúa. La ambigüedad sostenida es un factor de desgaste silencioso.
2. Carga y ritmo realistas No basta con medir horas; hay que evaluar carga mental, presión temporal y exigencias emocionales.
3. Liderazgo como regulador del riesgo El estilo de liderazgo puede amplificar o amortiguar el impacto del trabajo. Jefaturas sin formación generan riesgo, aunque tengan buenas intenciones.
4. Autonomía y control efectivo Dar margen real de decisión reduce la vivencia de atrapamiento, un factor clave en la desesperanza.
5. Reconocimiento y coherencia Cuando el esfuerzo no se ve reflejado en reconocimiento simbólico o material, se rompe el contrato psicológico.
6. Gestión del cambio con foco humano Cambiar sin explicar, sin escuchar y sin preparar es una forma directa de aumentar riesgo psicosocial.

¿Y el suicidio laboral?

Hablar de suicidio laboral no implica afirmar causalidades simples con las variables antes mencionadas. Implica reconocer que el trabajo puede ser un factor precipitante, mantenedor o amplificador del sufrimiento, y que ignorarlo es una omisión técnica y ética.

En Chile, además, el suicidio queda generalmente fuera de la cobertura como accidente del trabajo por el criterio de intencionalidad. Esto genera un efecto perverso: el fenómeno queda invisibilizado en la gestión preventiva, aunque el trabajo y sus condiciones o características hayan sido un factor relevante en la trayectoria de la persona.

¿No deberíamos entonces reforzar la prevención organizacional, incluso más allá de lo estrictamente exigible por la cobertura legal?

Un cambio de mirada necesario

Avanzar en esta línea exige que las empresas pasen de la pregunta “¿cómo apoyamos a la persona?” a una más compleja, pero más efectiva: “¿qué del trabajo estamos dispuestos a cambiar para reducir el riesgo?”